8시간

삼성전자 ‘반도체 신화’를 만들어 초일류 기업으로 도약시킨 권오현 회장은 그의 책 ⟪초격차⟫에서 한정된 시간을 활용하는 것을 강조합니다. 시간은 무한히 늘릴 수 없습니다. 시간적인 여유를 확보하기 위해서는 ‘해야 할 일’ 목록을 작성할 것이 아니라 ‘하지 않아도 될 일’의 목록을 만들어야 한다고 합니다. 불필요한 일을 덜어내야 변화를 위한 시간 확보가 가능하다는 것입니다.

제가 그런 전통에 익숙한 후배 임원들에게 늘 해주는 말이 있습니다. “임원을 시킬 때 회사가 원하는 것은 일하는 실력을 늘리라는 것이지, 일하는 시간을 늘리라는 것이 아니다.” 죽기 살기로 24시간 일하는 것이 중요한 것이 아닙니다. 부하 직원들을 자정까지 붙들어 놓고 일을 시키고, 다음 날 새벽에 회의를 소집하는 것은 임원에게 맡겨진 역할이 아닙니다. 그런 무지막지한 경영의 시대는 끝났습니다.권오현 저/김상근 정리, ⟪초격차⟫에서

현재와 다가올 미래는 새롭게 일하는 방식을 요구한다고 합니다. 그것은 ‘핵심적인 일하기’라는 것입니다. 주어진 시간 내에 중요하고 시급한 일을 모두 처리해낸다는 의미입니다. 성과의 양보다 질을 중시하는 것이며, 투입시간이 아니라 전문성이 강조되고 있습니다. 무지막지한 경영의 시대가 끝나고 자신에게 주어진 시간을 가장 효율적으로 활용하는 방식이 필요합니다.

 


8시간 성과를 증명하고 격차를 만드는 프로의 시간
임병권 저 | 아틀라스북스 | 2018년 11월 15일

 

이 책은 급변하는 시장과 기업환경에 민첩하게 적응하기 위한 방법으로 변화를 강조합니다. 개인의 성장과 발전에 도움이 되는 글로 채워졌습니다. 일과 삶의 질을 결정하는 것은 ‘8시간’이라고 합니다. 누구에게나 똑같이 주어지는 8시간을 성과를 증명하고 격차를 만드는 전문가가 되기 위한 시간으로 활용하라고 합니다.

글의 꼭지에 Five Conditions of Professional 이라는 글상자가 보입니다. 그 글상자의 말처럼 책은 총 5개의 Chapter로 되어 있습니다. Chapter 1 일과 삶의 질을 결정하는 당신의 ‘8시간’에서는 일과 나를 분리할 시간이 필요하다는 것을 강조 합니다. 프로는 일할 때 일하고 쉴 때 쉰다고 하며, 몰입하는 습관이 성과를 부른다는 것입니다.

주말만큼은 일과 자신을 완전히 분리해야 한다. 일과 나를 동일시하는 시간은 평일 8시간만으로도 충분하다. 주말 동안 완전히 나를 비워낸 상태에서 월요일에 출근해야만 열정적으로 일에 몰입할 수 있는 힘이 생긴다.19쪽

Chapter 2 는 성실성에 기대지 말고 전문성으로 승부하라 입니다. ‘당신은 전문가인가?’라고 먼저 묻습니다. 성실함은 옛말이라고 합니다. 직장생활의 목표를 세우고 존재감을 나타내며 문제해결을 통해 계속적으로 성장해 나가야 된다고 합니다.

진정한 실력자라면 불리한 환경에서도 일관되게 성과를 내야 한다. 평안한 환경과 완벽한 지원을 받으면서 성과를 못 내는 사람은 없다. 전문가가 필요한 이유는 늘 환경은 어렵고 지원은 부족하기 때문이다. 회사는 항상 척박한 환경에서도 문제를 해결해내는 사람을 원한다.90쪽
이직을 통해 전문성을 확대할 수 있다면 연봉, 복지 등은 신경쓰지 말아야 한다. 연봉이나 복지를 따라 다니는 이직은 실패할 가능성이 높다. 당신이 시장에서 전문가로 인정받는다면 연봉은 자연스럽게 높아지게 되어 있다. 시장에서 당신의 전문성을 인정받는 것이 우선이다.92쪽

Chapter 3 다양성과 변화의 바다로 뛰어들어라 를 통해 다른 사람의 시각과 입장을 이해하라고 합니다. 다양성을 거부하는 저항에 맞서야 하고, 편견과 고정관념의 잣대를 버리라고 합니다. 팀워크에 대한 정의도 내리고 있습니다.

팀워크는 전문성을 가진 사람들이 모여서 일하는 것을 말한다. 팀원들은 모두 각자의 전문적인 역할을 해내야 한다. ‘어려울 때 도와주기’, ‘부족한 것 매워주기’, ‘실수를 이해하기’같은 것들은 진정한 팀워크의 개념이 아니다. 팀워크는 팀원 각자가 전문성을 조화롭게 발휘함으로써 ‘전문성의 시너지를 만들어내는 것’을 목적으로 한다. ‘단합’이나 ‘협동’과는 근본적으로 다른 개념이다.166쪽

Chapter 4에서는 고민을 줄이고 실행에 초점을 맞춰라고 합니다. 실행이 없으면 결과도 없습니다. ‘일을 잘한다’보다는 ‘성과가 좋다’는 말을 들을 수 있도록 실행을 강조하고 있습니다.

일을 할 때도 마찬가지다. 한 번의 시도로 완벽한 결과를 낼 수는 없다. 아니 완벽한 결과라는 것은 존재하지도 않는다. 일의 본질은 ‘지속적인 개선’을 하는 것이다. 빨리 시도하고 빨리 개선해나가는 것이 실행력을 높이는 방법이다.191쪽
일을 할 때는 항상 가시적인 성과를 염두에 두어야 한다. 가시적인 성과는 ‘눈에 보이는 것, 손에 잡히는 것’이다. ‘나는 왼손이 하는 일을 오른손이 모르게 한다’, ‘나는 음지에서 일하고 양지를 지양한다’라는 사고방식은 멋있어 보일지는 몰라도 회사에서 일하는 올바른 태도는 아니다. 눈에 보이고 손에 잡히는 성과를 내야 하는 것은 당신의 인생철학의 문제가 아니라 당신의 역할이고 책임이다. 반드시 회사에 구체적인 기여를 해야 하고 그것을 자랑스럽게 드러내야 한다.217쪽

마지막 Chapter 5는 교육을 강조하고 있습니다. 학습과 훈련을 멈추는 순간 성장도 멈춘다는 이야기 입니다. 지식의 반감기가 짧아지고 있고, 질문이 없으면 학습도 없다고 말합니다. 진정한 학습은 경험을 통해 하게 되며, 회사에 기대지 말고 스스로 학습하라고 합니다.

학교에서의 학습은 지식의 축적을 목적으로 한다. 반면에 직장에서의 학습은 ‘행동의 변화’를 목적으로 한다. 학교에서의 학습은 수동적으로 이루어지지만, 직장에서의 학습은 ‘주도적’이어야 한다. 스스로 목표롤 세우고 단계적으로 실행해나가야 한다. 학습에 대한 책임은 자기 자신에게 있다. 학습의 결과가 점수가 아닌 성과로 나타나기 때문이다.250쪽

책의 저자는 임병권 입니다. 40대 중반에 글로벌 기업 임원이 되는 목표를 가지고 일을 해왔다고 합니다. 그 목표가 그를 현대카드와 DHL코리아 인사팀을 거쳐 OTIS엘리베이터코리아 인사 상무, 힐튼호텔 인사 전무를 지내게 한 것 같습니다. 다양한 산업과 기업에서 인사를 총괄하면서 각기 다른 조직문화, 리더십, 인사시스템을 이끈 경혐이 이 책에 담겨 있습니다.

책 전체 맥락은 다른 자기계발서적과 비슷합니다. 다만, 이 책은 저자가 인사분야 전문가 입니다. 25년간의 실무 경험이 책에 녹아있습니다. 특히, 국내와 외국계 기업의 차이를 소개하면서 지속적으로 변해야 한다고 이야기 하는 부분에서 조금 더 현실적이 됩니다. 성실성 보다는 전문성을 강조합니다. 실행을 통해 성과를 내고, 배움은 끊임없이 해야 된다는 것이 핵심입니다.

전문성과 창의력을 키우고, 실행과 학습을 지속하여 목표한 커리어를 만들어 가길 바랍니다. 이 책을 통해 충분히 변화 해야만 하는 동기부여를 받을 수 있을 것 입니다.

 

  • 직장에서는 적절한 거절이 필요하다. 동료와 다른 부서의 부탁은 모두 내 시간을 쓰게 만드는 일들이다. 적절한 거절이 없으면 내 시간을 ‘남을 위해서’ 다 쓰게 된다. 물론 동료의 협조 요청을 모두 거절할 수는 없다. 따라서 무엇을 거절하고 무엇을 수용할 것인지를 잘 구분해야 한다. 예들 들어 자주 담배 피러 가자고 하는 직원, 피곤한데 술마시자는 직원, 자기 일을 대신 부탁하고 퇴근하는 직원, 점심시간을 다 쓰고도 차 한 잔 하러 가자는 직원, 본인의 보고서를 같이 작성하자는 직원, 휴가일정을 수시로 바꿔달라는 직원들의 부탁은 거절해야 한다. 이런 부탁을 다 들어주면 당신은 언제 일을 하겠는가? 결국 당신의 시간관리만 엉망이 되고 만다.(page 43)
  • 몰입을 습관화하기 위해서는 작은 몰입을 많이 시도해보아야 한다. 너무 거창하고 장기적인 일에는 몰입하기가 힘들다. 처음에는 한 가지 일에만 집중해보라. 그 짧은 시간에도 전화나 상사의 부름, 회의 요청, 동료의 방문 등 많은 방해요소가 나타날 것이다. 이러한 방해 요소를 제거해나가면서 몰입하는 연습을 해야 한다. (page 56)
  • 일에 몰입하려면 통제 가능한 방해요소들은 적극적으로 제거해나가고, 통제가 불가능한 요소들은 무시하거나 받아들여야 한다.(page 64)
  • 상사가 어려운 문제를 논의하기 위해 당신을 찾게 하려면 어떻게 해야 할까? ‘신뢰’를 주어야 한다. 인간적인 신뢰가 아닌 당신의 ‘전문성에 대한 강한 신뢰’를 갖도록 해야 한다. 당연히 전문성에 대한 신뢰가 하루아침에 생기지는 않는다. 구체적으로 문제를 해결해주는 사례를 지속적으로 축적해나가야 한다. 가장 좋은 방법은 상사가 문제를 제기하기 전에 당신이 먼저 문제를 발견해내고 그에 대한 해법까지 제시하는 것이다.(page 71)
  • 영역을 세분화하면 자기 영역이 지나치게 좁아질지 모른다고 걱정하는 사람도 있을 것이다. 하지만 그런 걱정은 할 필요가 없다. 세부적인 영역에서의 전문성이 확보되면 그 이후에 주변으로 영역을 확장하기는 어렵지 않기 때문이다. 뿌리가 깊은 나무에서 가지가 쉽게 번창하는 법이다.(page 78)
  • 회계전산 시스템에 에러가 발생했을 때 단순히 IT팀을 통해 기술적인 문제만 해결하고 넘어가는 경우가 있다. 하지만 더 근본적인 원인은 복잡하게 설계된 회계처리 절차를 전산 시스템이 감당하지 못해서일 수도 있다. 이런 경우 IT 문제를 해결하는 데 그치지 말고 이후에 별도로 회계처리 절차에 대한 근본적인 재검토에 착수해야 한다.(page 103)
  • 직급 승진에 크게 신경 쓰지 마라. 길게 보면 승진 1~2년의 차이는 별로 의미가 없다. 대신에 업무가 확대되는 기회는 절대 놓치지 마라. 단순한 직급의 승진보다는 오히려 업무의 확대가 당신의 전문성을 더욱 높여줄 것이기 때문이다.(page 113)
  • 비즈니스 세계에는 항상 ‘상대방’이 있다. 상품은 소비자의 관점에서 만들어야 하고, 보고서는 당신의 관점보다 회사의 관점에서 작성해야 한다. 만일 당신이 입사 면접을 본다면 질문자의 시각에서 질문에 대한 답을 찾아야 한다. 상대방의 입장과 시각으로 세상을 볼 줄 모르는 사람은 전문가가 될 수 없다.(page 129)
  • 직장에서 사람에 대한 평가는 ‘상사와 회사의 시각’으로 해야 한다. 당신의 시각에서는 이해가 안 되는 사람이 팀장이 되어 있을 수 있다. 당신이 보기에 실력도 없는 동료가 상사에게서 항상 신뢰를 받는 상황이 이해되지 않을 수도 있다. 하지만 당신이 우수하지 못하다고 생각하는 팀장도 회사 입장에서는 무엇인가 중요한 가치를 제공하고 있다고 봐야 한다. 상대방을 자신의 잣대로 평가하기 전에 상대방의 보이지 않는 요소를 발견해내려고 노력해야 한다. (page 146)
  • 정확한 보고서는 버리고 의견을 말하라(page 160)
  • 리더는 자신이 과거에 경험한 성공방식을 직원들이게 강요하는 것을 제일 경계해야 한다. 시대는 너무 빨리 변하고 있다. 자신의 생각하는 방식과 일하는 방식을 최고의 가치로 신봉하는 리더는 ‘꼰대’로 인식될 수도 있고, 변화와 혁신을 방해하는 훼방꾼으로 보일 수도 있다.(page 179)
  • 회의의 목적은 항상 ‘문제해결에 대한 대안 찾기’가 되어야 한다. 과거에 이미 일어난 일, 과거의 데이터 분석은 최소한만 언급해야 한다. 과거에 이미 벌어진 일과 데이터 분석에 이견이 있을 수 있나? 회의는 문제해결 방법에 대해 여러 사람의 의견을 듣고 토론하는 데 집중해야 한다.(page 201)
  • 보고서는 실행을 취한 최소한의 도구일 뿐이다. 당신이 아무런 실행도 하지 않고 하루 종일 보고서만 작성했다면, 당신은 하루 종일 아무 일도 하지 않은 것이다.(page 204)
  • 공적으로 ‘만나야 하는 사람’은 불편할수록 적극적으로 만나야 한다. 만남이 불편하다는 것은 그만큼 중요한 일에 연관된 사람이기 때문일 수 있다. 일을 하면서 사람을 가려서 만날 수는 없다. 사람을 가린다는 것은 일을 가려서 하겠다는 의미와 다를 바가 없다. 편안하고 즐거운 만남에서 중요하고 핵심적인 의사결정이 일어나는 경우는 거의 없다. 다인이 중요하고 핵심적인 업무를 맡게 될수록 점점 더 어렵고 불편한 사람들을 만나게 된다. 이것은 당신이 성장하고 있다는 의미일 수도 있다.(page 230)
  • 행동의 변화에 초점을 맞춰라. 성과를 내는 데 필요한 구체적인 행동들을 찾아내라. 행동은 의식적인 훈련을 통해 얼마든지 바꿀 수 있다. ‘나는 그런 성향이 아닌데, 잘할 수 있을까?’라고 의문을 품지 마라. 회사는 당신의 ‘성향’을 바꾸라고 강요하지 않는다. 당신의 ‘행동’을 바꾸기를 바랄 뿐이다.(page 258)
  • 미래지향적으로 일하는 방식은 ‘미래의 기회에 집중하는 것’을 말한다. 보고와 논의는 ‘기회의 발견’에 집중해야 한다. 다음과 같은 위험분석은 최소화해야 한다.(page 270)

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