회사에서 잘나가는 중간의 기술

회사의 상사는 10가지를 요구 합니다. 여기 9가지를 평균적으로 잘 해내는데 1가지를 못하는 직원이 있습니다. 그리고, 9가지를 못하는데 1가지만을 유난히 잘하는 직원이 있습니다. 1가지를 못하는 직원에게는 이렇게 말을 합니다. ‘한가지만 고치면 다 좋은데 말이야···’, 1가지만을 잘하는 사람에게는 또 이렇게 말을 합니다. ‘다른 건 못해도 저것 한가지 만은 인정을 해야지···’ 여러분이 상사라면 어떤 직원이 마음에 들까요?

1가지의 일이 어떤 것이냐에 따라 물론 달라지겠습니다. 여기서 이야기 하는 1가지가 상사가 가진 약점을 보완하는 일이거나 꼭 바라는 일이라면 이쁘게(?) 보일 것입니다. 반대로 1가지가 상사가 제일 싫어하는 일로, 고치지 않는다면 이미 게임은 끝날 것 같습니다.

다시 한번, 여러분이 상사라면 어떤 직원이 마음에 들까요? 질문이 잘못되었습니다. 어떤 직원이 회사의 발전에 도움이 되는 직원일까요?

 


회사에서 잘나가는 중간의 기술 리더십, 커뮤니케이션, 회계까지 중간리더를 위한 필수 메뉴얼
아라이 겐이치 저/김한솔 감수/하진수 역 | 더퀘스트 | 2018년 11월 05일

 

부하 직원의 다양성을 인정하기 위해서는 경영 환경 변화에 적응해야 합니다.

상상력을 발휘해 미래 직장의 단면을 그려보자. 앞으로 직장내 다양성은 우리가 경험을 통해 상상할 수 있었던 것들을 뛰어넘어 진화할 것이다. 구체적으로는 같은 직장 내에서 다른 속성의 직원들이 완전히 다른 업무방식을 취한다는 것이다. 게다가 그 차이는 점차 세분화될 것이다. 42쪽

다양성이 점점 부각되고 있습니다. 구성원 개개인의 목표가 중요합니다. 비슷한 업무 스타일을 공유하지 않는 구성원들이 늘어나고 있습니다. 요즈음 이런 다양성을 관리해야만 하는 것이 중간 관리자(원서가 일본책입니다. 책에서는 과장이라고 표현하고 있습니다.)의 어려움 인 것 같습니다.

달라진 점은 환경이다. 직장이 공통의 이해를 전제로 하지 않게 되어 획일성이 점점 다양성으로 변해가는 것, 비즈니스를 움직이는 속도가 점점 빠르고 복잡해지는 것, 경영자에게서 경영의 명쾌한 답을 얻을 수 없고 고객을 접하는 현장에서 답을 찾아야 한다는 것 등이 그 변화이다.88쪽

오늘날은 기존의 성공 모델이 더 이상 통용되지 않습니다. 뭐든지 재빨리 내놓지 않으면 안 됩니다. 변화 속도도 점점 빨라지고 있습니다. 타이밍이 성공을 부르는 시대인 것입니다. 많은 조직이 속도를 따라잡기 위해서 점점 수평화 되어 가고 있습니다. 그런데 아직 우리는 이런 모습이라고 합니다.

그럼에도 여전히 현장 담당자가 겨우 찾아낸 현명한 답을 품의서에 하나하나 정리해서 계장, 과장, 차장, 부장, 임원 등의 순으로 전달해야 하니 참으로 느릴 수 밖에 없다.49쪽

요즘 중간 관리자는 일보다 부하직원 과의 관계가 더 괴롭다고 합니다. 실무도 넘쳐 나는데 리더십의 역할 부여로 인간 관계에 대한 스트레스가 더 과중되고 있습니다. 위에서 시키면 시키는 대로 일 했던 시대나, 하는 척이라도 했던 시대가 그리울 따름 입니다.

인품이나 인간성이란 참으로 애매한 개념이다. 그 인물과 어떤 관계로 사귀었는지에 따라 상대방이 받는 느낌이 전혀 다르기 때문이다. 하지만 오늘날의 리더십이나 직장관리 능력의 흐름에서 볼 때, 관리자에게 인간성을 요구한다는 것은 예전의 업무방식이 통용되지 않는다는 증거라고 볼 수 있다.55쪽

이 책은 이런 중간 관리자들을 위한 직장 생활의 기술을 이야기 하고 있습니다. 책의 전반부는 중간 관리자의 현실을 이야기 하면서 위로하는 글로 채워져 있습니다. 이런 현실에서 올바른 변화의 방향을 소개하고 있습니다. 후반부에는 프로페셔널한 중간 관리자가 되기 위한 일곱가지 기술을 소개합니다. 일곱가지 기술은 ① ‘포 유 정신’과 행동, ② 공정함을 기준화하는 힘, ③ 기술적인 의사소통, ④ 경력을 객관화하는 힘, ⑤ 변화를 적극적으로 받아들이는 힘, ⑥ 오픈마인드, ⑦‘녹색 피’로 지내는 힘 입니다. 기업 환경의 변화에 따라 위의 기술을 익혀 중간 대신 ‘중심’이 되라고 합니다.

특히, 구체적인 방법으로 세가지를 말하고 바로 적용이 가능하다고 합니다. 커뮤니케이션 스킬을 높이기 위해서 부하직원의 관찰이 중요하다고 합니다. 리더십 기술을 익히기 위해서는 ‘매력적인’사람을 찾아 행동을 따라하는 것이 효과적이라는 것입니다. 회계에 눈을 뜨는데 필요한 지식은 고작 ‘한 스푼’이라고 재무회계를 떠올리지 말고 관리회계를 떠올리라는 이야기를 합니다.

책의 저자는 경영 컨설턴트인 아라이 겐이치로 일본인 입니다. 일본의 경영환경과 다른 우리의 상황을 보완하기 위해 별도의 감수자가 있습니다. 대표적인 차이가 과장, 부장 같은 직급 체계인 것 같습니다. 일본은 한개의 과라는 조직의 장이 ‘과장’으로 과장 직급이 중간 관리자로 이야기 되는 것 같습니다. 우리는 직급과는 다른 직책으로 구분되고 있습니다. 책에서는 중간 관리자를 과장으로 통칭하고 있습니다.

중간 관리자 중 주어진 일, 해본 일에 대해서는 천재적이지만, 새로운 일 또는 어떤 일을 찾아서 새로운 생각을 해보라고 하면 어려워 하는 사람이 있습니다. 해본 적 있는 일은 잘하지만, 낯선 환경에 처하면 헤매고 마는 것입니다. 1가지 일을 특별히 잘해 능력을 인정 받는 사람이 이런 사람이지 않을까 합니다. 이제는 다른 관점이 필요할 것 같습니다. 다양성 차원에서 보면 회사가 10가지 일을 잘하기 위해, 1가지 일을 잘하는 사람 10명이 필요합니다. 반면에 기민성과 생산성을 위해서는 1명이 10가지 일을 두루두루 잘아는 것이 도움이 될 것 같습니다.

도입부에서 던진 질문이 있습니다. 답을 찾아보는 건 어떨까요? 책에서의 맥락은 현재 회사의 인재를 ‘어떻게 활용하겠는가’를 먼저 생각해야 한다고 이야기 하는 것 같습니다.  기준의 공정함이 필요한 순간이기도 합니다. 그리고 1가지 일을 못하는 직원과 1가지 일만 잘하는 직원 모두 세상의 변화에 적응해야 할 것입니다.

상당히 많은 서적에서 인용했을 테지만 여기서도 같은 부분을 가져오려 한다. 찰스 다윈이 ⟪종의 기원⟫에서 언급한 “가장 강한 종이 살아남는 게 아니다. 변화에 가장 민감한 종이 살아 남는다”는 말이다.53쪽

직장 내 문제점은 기술적으로 해결이 가능하다고 합니다. 그와 함께 직장생활에서 중간 관리자의 마음가짐은 아래와 같이 가지라고 합니다.

조직의 사정에 연연하지 않고, 출세와는 관계없이 업무에 대한 순수한 열정을 가진 채, 조직을 아우르는 기술을 더할 수 있는 그릇을 품어야 한다는 것이다.264쪽

시대가 바꼈습니다. 실적 압박, 관리 압박, 퇴사 압박을 벗어던질 필요가 있습니다. 커리어를 경영하는 시대라고 합니다. 자신의 경력을 스스로 경영한다고 자각하기 시작하면 일의 인식에도 변화가 있을 것이라고 말합니다. 다양성이란 말은 개인의 주체성과도 연결됩니다. 경력에 주체성을 갖게 되면 언제든 떠날 수 있는 손님이 된다고 합니다. 이 말 보다는 현재 다니는 회사 내에서 자신의 커리어를 스스로 관리할 수도 있다는 의미가 더 좋은 표현인 것 같습니다. 그렇게 되면 현재 업무에 더 몰입할 수 있지 않을까요?

자신의 가치를 높일 수 있는 길은 변화를 빨리 읽는 길 뿐입니다.

 

  • 참고로 이직을 바라는 과장 중에는 ‘얼마나 많은 사람들을 관리했는지’를 밝히며 부하의 수로 자신의 관리 능력을 과시하려는 사람이 있다. 그러나 인사 컨설턴트나 헤드헌터에게 그러한 어필을 하더라도 그 한마디로 그 사람의 관리 능력을 평가하는 일은 없다(그 과장이 ‘감독 겸 선수’인지, 피라미드형 조직의 과장이었는지, 부하가 있었는지 정도는 확인하는 게 사실이긴 하다).
    많은 업종이 점점 고도로 서비스업화되어 부원과도 점점 복잡한 의사소통이 필요한 상황이다. 그런데 부하의 수가 많았다고 하면 반대로 중요한 업무를 담당한 게 아니라며 삐딱하게 보는 인사 컨설턴트도 있다. 그보다는 코칭이나 산업 카운슬러 자격정을 보유하고 있다는 점을 강조하는 사람이 높은 평가를 받는다. 공통의 이해가 존재하지 않는 직장 내 관리에서는 기술적으로 뛰어난 의사소통 능력이 필수이기 때문이다.(page 58)
  • 과장의 조직관리는 부장보다 어렵다. 부장은 돈과 승진이라는 목표를 전제로 회사의 사정에만 맞추거나 개인의 기분이나 선호도, 더 나아가서는 특정한 버릇을 동원해 ‘강하게’ 조직관리를 해왔지만, 과장은 더 이상 그렇게 조직을 관리할 수 없기 때문이다.(page 66)
  • 과장이 아무리 현명하게 조직을 관리하더라도 적용된 평가 기준이 잘못되었다면 과장이나 구성원의 노력이 수포로 돌아간다는 것을 시사한다. 실제로 많은 기업에서는 이와 같은 과오를 범하고 있다.(page 79)
  • 다른 세계가 있다는 것을 의식하지 않고 일에 매몰돼 버리면 재능을 갈고닦는 법도 잊어버리게 된다.(page 87)
  • 기술과 의식의 관계를 자동차에 비유하자면 기술은 자동차의 성능, 의식은 연료다. 녹색 피 과장의 기술을 지탱하는 의식은 물론 ‘① 포 유 정신과 행동’이다.(page 92)
  • 권위적인 문화 이면에서 구성원들이 불만을 쌓아가는 쪽보다는 자신들의 의사를 표현하는 조직문화가 더 건강할 수도 있다는 의미다.(page 103)
  • “(중략)’관찰을 이기는 위협은 없다. 관찰이 없는 발언만큼 경솔한 것은 없다. 부하는 자신을 잘 관찰하고 있다고 생각할수록 진심으로 상사를 따르고 신뢰한다. 사람에 따라 관찰은 곧 경청일 수 있다’고 말했거든.”
    그의 말처럼 과장이 해야 할 무엇보다 중요한 일은 직장과 구성원의 관찰이다.(page 118)
  • 가장 부정적인 갈라파고스 과장의 생각은 이것이다.
    “아무것도 결정하지 않는 것이 내게는 최선의 성과다. 결정하지 않으면 성가신 일을 억지로 떠맡을 일도 없고 책임을 질 일도 없다.”
    갈라파고스 과장에게 아무리 변화를 요구한들 소용이 없다. 갈라파고스 과장에게 더 이상 다음은 없을 테니 말이다.(page 134)
  • 최근, ‘앞으로의 정의’를 주제로 이야기해보자는 대학 강의가 인기였다. 이에 그치지 않고 정의와 관련된 논의가 도서로 출간되면서 베스트셀러가 되었다. 이 말인즉슨, 앞으로의 정의는 지금까지의 정의와 다르다는 뜻이고, 정의는 개인이나 개인이 때마다 처한 입장, 지역이나 민족, 국가에 따라 다르다는 뜻이다.
    이를 바탕으로 직장에서의 정의를 생각해보면, 구성원이 공통의 이해를 전제로 하지 않을 때, 구성원 개개인이 생각하는 직장의 공정함은 각각 다르다는 의미가 된다.(page 161)
  • 좋은 코칭이란 지도자가 아닌 지지자가 되어주는 것이다.(page 183)
  • 갈라파고스 과장이라면 “자자, 그렇게 예민해질 거 없어. 일 좀 더 하면서 회사에 베풀면 분명 알아주는 날이 올 거야” 하고 말하지 않을까. 예전 직장이었다면 속으로는 불평하더라도 그 정도로도 넘어갔을지 모른다. 하지만 앞으로의 직장은 다르다. 분명 “제가 베풀어봤다 회사에서 무얼 알아준다는 거죠?”라는 답이 돌아올 것이다.(page 203)
  • 비즈니스 강좌에서 수강자에게 “회계 숫자로 무엇을 알고 싶은가?”하고 물으면 다음의 대답이 돌아온다.
    “우리 회사의 결산서를 읽고 싶습니다.”
    그러면 나는 대답한 이에게 이렇게 말한다.(중략)
    자신들의 진짜 목표는 ‘자사의 결산서를 읽을 수 있다’가 되어서는 안 된다는 것을 말이다. 진짜 목표는 자사가 취하는 비즈니스 구조의 장단점을 판별하는 것이 되어야 한다. (page 232)
  • 지금까지 출세한 인물은 누구에게나 겸손하고 친절하다고 일컬어져 왔다. 그것 또한 매력적인 인물이 되기 위해 필요한 요소다. 그리고 매력적인 인물의 의사소통은 앞서 보았듯이 용기를 부여하는 의사소통과 맥이 닿아있을 것이다.(page 261)

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