플랫폼 레볼루션

세계 10대 기업 중 절반이 플랫폼 회사, 글로벌 회사의 플랫폼 전략

 

“알리바바, 아마존, 페이스북, 카카오…. 이들은 어떻게 순식간에 세상을 장악했나? 제품도 공장도 없이, 남들이 수십 년, 수십만 명을 투자해 만든 것을 단숨에 능가해버렸다. 세월도, 자본도, 기득권도 필요 없었다. 단지 이들은 연결과 매개의 천재들이었을 뿐. 이들은 어떻게 무한세계의 스페이스를 장악해 부와 권력을 움켜쥐었는가?”

연세대에 재직중인 임춘성 교수가 지은 <<매개하라>> 라는 책에 나온 글입니다.
이제는 존재가 아니라 관계, 소유가 아니라 연결과 통제의 시대라고 말합니다. 이미 모든 비즈니스는 매개 비즈니스, 즉 플랫폼 비즈니스로 귀결되고 있습니다.

플랫폼의 사전적 정의는 승강장입니다. 사람이 모여드는 마당이자 무언가를 타고 내일 수 있는 장소입니다. 누구나 사용할 수 있는 공간, 그리고 모두를 연결해주는 채널입니다.

플랫폼 레볼루션 4차 산업혁명 시대를 지배할 플랫폼 비즈니스의 모든 것
마셜 밴 앨스타인, 상지트 폴 초더리, 제프리 파커 공저 / 이현경 역 | 원제 : Platform Revolution​

 

플랫폼의 사전적 정의와는 달리 플랫폼 비즈니스의 정의는 다음과 같습니다.

플랫폼(Platform) : 외부 생산자와 소비자들이 가치를 창출하는 상호작용을 할 수 있도록 하는 것에 바탕을 둔 비즈니스이다. 플랫폼은 이러한 상호작용이 일어날 수 있도록 개방적이고 참여적인 인프라를 제공하고 거버넌스를 구축한다. 플랫폼의 가장 큰 목적은 사용자들을 완벽하게 매칭하고 상품이나 서비스, 또는 사회적 통화를 교환할 수 있게 함으로써 모든 참여자가 가치를 창출하게 하는 데 있다.

이런 특성 때문에 현재 비즈니스의 핵심으로 ‘플랫폼 비즈니스’가 주목받고 있습니다. 4차 산업혁명에서 이야기 되는 신기술인 인공지능(AI), 사물인터넷(IoT), 빅데이터 등의 분야가 서로 연결되고, 이를 활용하기 위한 장으로 플랫폼의 인프라가 필요하게 되어 중요성은 계속 증가하고 있습니다. 그리고, 먼저 시작한 기업은 이미 전통적 산업을 밀어내고 글로벌 경제 시장을 장악했다고 봐도 무방할 듯 합니다. 즉, 4차 산업혁명의 주인공은 플랫폼이라고 할 수 있습니다.

이 책은 마셜 밴 앨스타인 미국 보스턴대 교수, 상지트 폴 초더리 플랫폼 싱킹랩스 설립자, 제프리 파커 미 다트머스대 교수 3인이 공동으로 저술한 책입니다. 저마다의 통찰 및 사례가 정리되어 있습니다. 플랫폼 비즈니스를 소개 및 안내하는 전형적인 개설서입니다. 하지만, 실용적인 사례부분이 많고 내용의 깊이가 있어 실제 적용할 수 있는 아이디어도 찾을 수 있을 듯 합니다. 저자가 많아서 인지 일반적인 책보다는 페이지수도 조금 많습니다.

책은 12개 장으로 되어 있습니다. <1장 지금 이 순간>과 <2장 플랫폼의 파워>에서 플랫폼 기업들은 어떻게 전통적인 기업들을 이길 수 있었는지에 대해 설명하면서 시작합니다. 플랫폼의 디자인을 <3장 아키텍처>에서 소개하며 <4장 파괴적 혁신>에서는 플랫폼이 비즈니스 경쟁 원리를 어떻게 변화시키고 있는지를 설명합니다. <5장 론칭> <6장 수익 창출>에서는 비즈니스의 성공과 실패사례를 통해 플랫폼의 전략을 소개하고 있습니다. <7장 개방성>에서는 개방의 폭을 <8장 거버넌스>에서는 훌륭한 거버넌스의 원칙들을 이야기합니다. <9장 경영 지표>에서 기업의 성과 지표와 플랫폼의 성과 지표가 다르다는 것을 말하고, <10장 경영 전략> 에서는 플랫폼의 전략을 6가지 사례로 설명합니다. <11장 규제 정책>에서 규제는 어떻게 하는 게 효과적인지 이야기 합니다. 마지막인 <12장 미래>에서는 산업별로 우리가 준비해야 될 것들을 통해 플랫폼으로 어떤 사회를 만들어야 하는지 이야기 합니다.

국내에서는 최근 4차 산업혁명의 지연 사유로 규제에 대한 이야기가 많이 나옵니다. 특히, 가상화폐에 대해서는 정부의 공식 입장이 몇 년째 인정도 아니고 불인정도 아닌 검토상황에 머물러 있다고 합니다. 기존 중앙집중식 시스템 기반 하에서 만들어진 규제들이 새로운 기술의 적용을 어렵게 만드는 상황인 듯 합니다. 이 책을 읽으면서 플랫폼에 맞는 규제 정책으로 빨리 변경이 필요할 것 같다는 느낌을 받았습니다.

앞으로 모든 산업의 기반이 플랫폼 기반으로 변화될 것으로 예측됩니다. 제품, 브랜드, 가격 등이 그 동안 경쟁력의 요소가 되었다면, 이제는 개방성을 앞세운 서비스 기반의 플랫폼이 주된 경쟁력이 될 것으로 보입니다. 미래 비즈니스를 이해하고 싶거나 경영 전략이 어떻게 변화하고 있는지 알고 싶으신 분은 꼭 한번 읽어보시길 바랍니다.

준비할 것이 너무 많은 미래 입니다.

  • 데이비드 삭스의 냅킨 스케치는 우버의 성장을 이끈 두 번째 원동력을 보여 준다. 우리는 이 원동력을 가리켜 양면 네트워크 효과(two-sided network effect)라고 부른다. 맷커프의 전화기 사례에서 전화 가입자는 더 많은 가입자를 끌어들인다. 그러나 우버의 사례는 양면 시장과 관련이 있다. 즉 탑승객이 운전자를 끌어들이고, 운전자는 탑승객을 끌어들인다. 이와 유사한 역학 관계는 다른 플랫폼 비즈니스에서도 많이 볼 수 있다. 구글의 안드로이드 앱 개발자들은 소비자들을 끌어드리고, 소비자들은 앱 개발자들을 끌어들인다. 업워크(이전에는 이랜스-오데스크Elance-oDesk였음)에서 구인 목록은 프리랜서들을 끌어들이고, 프리랜서들은 더 많은 구인 목록을 생성하게 만든다. 페이팔에서는 판매자가 구매자를 끌어들이고, 구매자는 판매자를 끌어들인다. 에어비앤비에서는 호스트가 게스트를 끌어들이고, 게스트는 호스트를 끌어들인다. 이 모든 비즈니스가 긍정적인 피드백과 함께 양면 네트워크 효과를 일으킨다.(page 60)
  • 가장 익숙한 플랫폼 사례인 에어비앤비, 우버, 아마존은 기업과 소비자간 거래(B2C)에서 시작됐다. 그렇다면 기업 간 거래(B2B)에서는 제품을 플랫폼으로 어떻게 전환할 수 있을까? 대다수 기업들은 발전소, 자기공명영상(MRI) 장치, 아니면 괄활한 농경지처럼 막대한 고정자산을 소유하고 있다. 이런 고정 자산을 가지고 어떻게 플랫폼을 구축할 수 있을까?
    물리적 자산의 소유권을 그 자산이 생성하는 가치로부터 분리하면 된다. 그러면 자산이 독립적으로 그래되도록 쓸 수 있고 해당 자산을 소유자에게만 한정하지 않고 최대한 활용할-즉 경제걱 가치를 최대한 창출할-수 있게 된다. 결국 효율과 가치가 극적으로 올라간다.
    (···)
    이 문제를 해결하기 위해 우리는 이들이 창출하는 가치, 즉 생산되는 에너지와 물리적 자산이 분리되는 플랫폼을 추천했다. 이런 플랫폼은 소규모 전력 판매자들이 대규모 전력 구매자들의 수요를 맞출 수 있게 해 준다. 그러면 이들 대규모 전력 구매자들은 최종 소비자들에게 전력을 공급한다. 플랫폼 사용자들이 끊임없이 시장 가격을 확인할 필요가 없게 하려면 자동으로 가격 신호를 생성해야 하는데, 플랫폼을 통해 들어온 지역별 가격 정보와 수요 정보에 자동을 대응할 수 있도록 판매자들의 기계를 프로그래밍할 수 있다.(page 133)
  • 여기서 우리가 설명했듯이 플랫폼은 근본적으로 생산자와 소비자가 서로 가치를 주고받는 것을 촉진하기 위해 설계된 인프라이다. 두 유형의 참여자들이 관계를 맺고 뭔가를 교환하기 위해 플랫폼을 이용한다. 일단 이들은 정보를 교환한다. 그런 다음 원할 경우 특정 형태의 화폐를 대가로 상품이나 서비스를 교환한다. 이들 참여자들이 플랫폼에 모여 핵심 상호작용에 참여하게 하는 것이 플랫폼의 가치창출 임무에서 가장 중요한 요소이다. 때마침 다른 유형의 상호작용이 추가되면 플랫폼의 유용성이 높아지고 더 많은 참여자들이 찾아오게 된다.(page 232)
  • 그린마운틴은 자사의 커피 메이커 플랫폼에서 더 많은 이윤을 얻으려다가 고객 커뮤니티의 분노를 샀으며 오히려 이윤이 크게 줄고 말았다. ‘커피의 왕’이 훌륭한 거버넌스(governance)의 3가지 기본 규칙을 위반했던 것이다.
    • 서비스를 제공하는 고객에게 언제나 가치를 제공하라.
    • 자기에게 유리하게 규칙을 바꾸기 위해 자신의 우위를 이용하지 말라.
    • 타당한 정도 이상의 부를 취하지 말라.(page 266)
  • 광의의 관점에서 플랫폼 거버넌스는 헌법학자 로런스 레시그(Lawrence Lessig)의 국민 국가(nation-state) 모델로부터 빌려 온 통찰에 바탕을 둔다. 레시그의 모델에서 지배 체제에는 법(laws), 규범(norms), 아키텍처(architecture), 시장(market)이라는 4가지 주요 도구를 포함한다.(page 276)
  • 선한 행동을 규정하는 법에 대해서는 신속하고 명확한 피드백을 제공하라. 그러나 나쁜 행동을 벌하는 법을 적용할 때는 느리고 불분명하게 피드백을 제공하라.(page 279)
  • 어떤 유형의 플랫폼들은 성숙 단계에서 여전히 자기들만의 특화된 지표를 필요로 한다. 여기에는 업워크와 같은 인력 플랫폼, 톰슨 로이터와 같은 데이터 플랫폼, 스카이프(skype)와 같은 연결 플랫폼, GE의 인더스트리얼 인터넷(Industrial Internet)과 같은 기계와 기계를 연결하는 플랫폼들이 포함된다. 비록 저마다 이질적인 요구를 충족시켜야 하는 다른 유형의 플랫폼들이지만, 핵심 상호작용을 촉진하고 가치의 원동력을 판단하며 혁신을 통해 사용자들에게 큰 가치를 제공할 수 있는 자신의 역량을 유지해야 한다는 문제에 모두 직면해 있다.(page 328)
  • 그로스먼의 규제 2.0 체제에서 정부 규제 당국은 오늘날과 전혀 다른 방식으로 운영된다. 이들은 시장 접근에 대한 규정을 만들지 않고 주로 사후 투명성에 대한 요건을 만들어 놓고 시행에 들어간다. 그로스먼이 생각하기엔, 우버 서비스가 나타나면 시 정보는 다음과 같은 조례를 통과시키기만 하면 된다. “차량 운전 서비스를 제공하려는 누구나 모바일 차량 배치, 모바일 차량 신청, 전자 납부를 시행하고, 운전자와 탑승객으로부터 다면 평가를 수행하며, 공정성, 접근, 성과, 안전과 관련한 시스템 성능에 대해 공공 감사를 받는 데 필요한 오픈 데이터 API를 제공하는 한, 기존의 규제 대상에서 제외될 수 있다.(page 405)
  • 규제 기관이 새로운 기술에 부가 가치를 더할 수 있는 또 다른 분야가 있다. 바로 소비자에게 정확한 정보를 제공하여 제대로 시장이 기능할 수 있는 분야이다. 오래전부터 주유소는 주유기 펌프가 정확한지 확인받았고, 레스토랑은 위생 검사를 받았으며, 건물은 안전 점검을 받아 왔다. 이러한 감시 활동은 소비자들에게 해당 시장에 대한 신뢰를 제공한다. 플랫폼 비즈니스에도 이와 유사한 평가와 서비스 품질 등급 시스템이 있다면 새로운 플랫폼 기반 시장이 발전하고 성장하는 데 도움이 될 것이다. 플랫폼 데이터에 대한 접근은 온라인과 오프라인 플랫폼 양쪽에서 일어나는 시장 실패를 실질적으로 줄일 수 있게 해 준다.(page 411)
  • 사실 2013년 에디슨 전기협회(Edison Electric Institute)는 “언젠가 배터리 저장 기술이나 마이크로 터빈에 의해 고객들이 전력망으로부터 독립할 날이 올 것”이라고 경고했다. 에너지 전문가 라비망가니(Ravi Manghani)는 오늘날의 전력 회사가 “현재의 중앙 집중식 전력 회사가 아니라 서비스 공급자 및 분산화가 된 전력망 관리 주체”에 더 가까워질 날이 올 것이라고 전망한다.
    (…)
    뉴욕 주는 분산 전력 관리를 전담할 플랫폼 개발을 고려 중이다. 이런 시스템은 기존의 분산 자원을 동원하여 청정하고 재생 가능한 자원을 통합하여 본질적으로 변동하기 마련인 에너지 수요를 맞춰야 한다.(page 434)​

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