코끼리를 날게 하라

책을 읽다가 밑줄 대신 포스트잇 플래그로 표시를 합니다. 밑줄은 이제 치지 않기로 합니다.

한국인은 파킨슨의 법칙에 너무다고 친숙하다. 그들은 불철주야 일만 하는 직원을 회사에 충성하고 헌신하는 직원의 기준으로 삼는다. 한국인은 아시아 어떤 국가의 국민보다 더 열심히 그리고 오래 일한다고 말하는 걸 좋아한다. 그런데도 OECD 국가 중 한국의 생산성이 최상위권에 이르지 못하는 이유는 무엇일까? 간단하다. 그들은 같은 일을 더 오랫동안 하기 때문이다. 밤 10시까지 사무실에 남아서 일해야 한다는 걸 알고 있다면 굳이 오후 5시에 일을 끝낼 이유가 무엇이겠는가?88쪽

우리나라는 야근이 잦은 사회, 지독한 과로 사회입니다. 지표가 보여줍니다. 경제협력개발기구(OECD) 자료에 따르면 2017년 한국의 연펑균 근로 시간은 2,024시간으로 OECD 회원국 중 멕시코(2,257시간), 코스타리카(2,179시간)에 이어 3위를 차지하고 있습니다. OECD 회원국의 평균 근로시간이 1,759시간인 점을 감안하면 우리나라 근로자는 265시간 더 일하고 있습니다. 이에 반해 한국의 시간당 노동 생산성은 34.3달러 입니다. 회원국 24개국 중 17위 입니다. 외국인이 바라본 한국인의 모습, 틀린 것은 없는 것 같습니다. 숫자를 보면 알게 되고, 알고 나면 달라져야 할 것입니다. 혁신이 필요합니다.

 


코끼리를 날게 하라 기업의 운명을 바꾸는 실리콘밸리식 혁신 비법
스티븐 호프먼 저 / 이진원 역 | 마일스톤 | 2018년 10월 10일 | 원제 : Make Elephant Fly

 

점진적 혁신 / 급진적 혁신 / 파괴적 혁신 / 구조적 혁신 / 기술적 혁신 / 비즈니스 모델 혁신 / 디자인 혁신 / 검소한 혁신 / 지속가능한 혁신 / 오픈소스 혁신 / 개방형 혁신 / 제품 혁신 / 생태계 혁신 / 서비스 혁신 / 브랜드 혁신 / 채널 혁신 / 수익모델 혁신 / 구조 혁신 / 프로세스 혁신 / 경험 혁신 / 네트워크 혁신 등.

혁신의 종류와 영역입니다. 종류와 영역은 서로 ‘베타적’이지 않고 다수가 겹칩니다. 혁신은 동시에 파괴적 혁신, 기술적 혁신, 급진적 혁신, 비즈니스 모델 혁신을 추진할 수 있는 것입니다.

혁신을 주제로 하는 많은 책들이 있습니다. 이 책은 실로콘밸리식 혁신 비법을 소개합니다. 실리콘밸리는 특정 장소를 말하는 것이 아니라 사고방식에 대한 명사로 이야기 되고 있습니다. 이 비법은 1인 스타트업부터 대기업까지 실천할 수 있다고 말합니다.

혁신을 주제로 한 책은 시중에 널려 있다. 하지만 실리콘밸리 인큐베이터 내에서 활용된 방법과 그 과정을 세계적인 대기업에서부터 차고에서 출발한 스타트업에 이르기까지 모든 기업에 적용할 수 있는 방법을 보여주는 책은 한 권도 없다. 게다가 개인적인 경험을 통해 나는 다양한 조직, 문화, 사업 환경에서 혁신이 어떻게 두루 일어나는지에 관해 깊은 통찰을 얻었고, 이 통찰을 모두가 사용할 수 있는 형태로 도출해낼 수 있었다. 회사 내에서 실리콘밸리의 아이디어, 에너지, 천재성이 발휘되도록 만든다는 게 어떤 의미인지 당신이 깨닫도록 돕는 게 내 목표다. 10쪽

책 제목에 등장하는 ‘코끼리’란 뭔가 가능성의 씨앗을 품고 있는 것 같은데 땅바닥에 딱 붙은 것처럼 무슨 수를 써도 꿈쩍 않는 아이디어를 일컫는 다고 합니다. 이런 집채만 한 코끼리도 제대로 혁신하면 뜬다는 것입니다. 차세대 ‘유니콘’으로 날아오를 수 있습니다. 영어 원제도 동일합니다. 책에서는 빛을 보지 못한 스타트업과 유니콘이 된 스타트업에 대한 사례가 많습니다. 그리고, 대기업의 혁신에 대해서도 이야기 합니다. 대기업의 경우 혁신이 어렵다고 합니다. 규모나 관성 때문입니다. 수많은 혁신팀이 존재하지만 급진적인 혁신이 이뤄진 사례를 찾아보기 어렵습니다. 대기업의 혁신 사례도 책에서는 빼놓지 않습니다.

책은 총 6개장 35개의 아이디어로 구성되어 있습니다. 1장 ‘그래서 혁신이 뭐라고?’에서는 혁신의 중요성을 말합니다. 2장 ‘성공하는 기업가는 역발상을 한다’를 통해 기존 생각과는 다른 방식으로 혁신을 이룬 사례를 소개합니다. 3장 ‘실리콘밸리 스타트업처럼 생각하고 실행하라’를 통해 본격적으로 실리콘밸리식 혁신 비법을 이야기 합니다. 4장 ‘급진적 혁신으로 가는 길’을 통해 혁신을 제대로 빨리 할 수 있는 방법을, 5장 ‘내부 혁신이 성공을 좌우한다’를 통해 누구도 모방할 수 없는 혁신의 방법을 알려줍니다. 6장 ‘장애물을 돌파하여 승자로 거듭나라’는 혁신의 어려움을 극복하자는 내용입니다. 책에서 소개하는 아이디어는 비즈니스를 하는 사람이라면 고민했을 법한, 혁신하는 방법을 배울 수 있는 내용 들입니다.

모든 이가 현재의 상태를 뒤집고 새로운 아이디어를 낼 수 있도록 수용과 개방성과 접근을 중시하는 문화를 구축해라. 불가능이란 없다고 생각하는 사람들을 포용하는 문화를 창조해라. 직원 각각의 독특한 시각을 잘 활용해야만 비로소 더 많은 기회의 문을 열 수 있다. 그중 일부는 존재한다는 사실조차 몰랐던 문일 수 있다. 이것이 급진적 아이디어가 현실적 프로젝트가 되고, 코끼리가 독수리가 되는 꿈을 꾸는 공동체를 건설하는 방법이다. 277쪽

이책의 저자는 파운더스 스페이스 CEO인 스티븐 호프먼 입니다. 실리콘밸리 최고의 인큐베이터이자 엑셀러레이터로 명망이 높습니다. 작은 아이디어가 어엿한 비즈니스로 탄생하는 과정을 가까이서 도아 왔습니다. 그 경험을 통해 현실적이고 구체적인 지침을 전달하고 있습니다. 한국과의 인연도 있습니다. 한국 스타트업의 글로벌 시장 진출을 돕기 위해 2014년에는 대구시와, 2017년에는 한국콘텐츠진흥원과 업무협약을 맺었습니다.

사실상 혁신은 우리 머릿속 생각에서 시작된다. 진정 창의적이 되려면 사고방식을 확장해야 한다. 혁신은 세상이 보거나 시도한 적 없는 뭔가를 찾아내는 것이다. 결코 쉬운 작업은 아니다. 비범한 사고방식을 타고나는 사람은 거의 없다. 이는 육성해야 마땅한 재능이다. 운동선수들이 마라톤을 하거나 올림픽에 출전하기 위해 훈련하듯 당신도 세계적 혁신가가 되기 위해 사고방식을 다시 훈련할 수 있다.382쪽

사고방식의 변화가 혁신의 시작인 것 같습니다. 같은 일만 밤늦게까지 열심히 해서는 안됩니다. 조직에 활기를 불어넣고 장애물을 돌파해서 다음 세대 비즈니스를 만들어갈 방법을 배우기 위해서는 실리콘밸리의 사고방식을 몸에 익히는 것이 필요할 때 입니다.

 

  • 실리콘밸리에서는 그 무엇보다 디자인 혁신을 통해서 더 많은 가치가 창조됐다. 독점적 기술은 있지만 고객을 확실히 이해하지 못한 채 출발하는 대부분의 스타트업은 기술 없이 가설hypothesis만 갖고 시작한 기업에 비해 가치 창조에 더 어려움을 겪는다. 문제를 찾다가 답을 발견했다는 소리를 한 번이라도 들어본 적 있는가? 기업이 자체 기술을 확보하는 순간, 그 기술이 기업의 시장 탐색 능력을 제한해버릴 수 있다. 비즈니스가 기술과 단단하게 결합된 상태에서 확실한 기회를 쉽게 찾을 수 없다면, 기업은 그 기술에 적합한 기회만을 찾게 될지 모른다. 이것이 바로 ‘기술의 덫technology trap’이다.(page 28)
  • 인재혁신센터Center for Talent Innovation의 연구에 따르면 사회적 성, 민족성, 성적 취향에 바탕을 둔 내재적 다양성과 학습에 기초한 후천적 다양성을 모두 가진 직원들은 전년도 대비 시장점유율을 높일 가능성이 45퍼센트 더 높고, 다양성이 부족한 기업보다 신규 시장을 개척할 가능성은 70퍼센트가 더 높다.(page 39)
  • 스타트업의 가장 중요한 성공요인은 무엇일까? 놀랍게도 우리가 지금껏 말해왔던 것과는 거리가 멀다. 창의성, 팀, 고객, 제품, 기술? 그렇지 않다. 바로 ‘타이밍’이다. 적절한 때에 적절한 것을 갖고 있는 게 가장 중요하다.(page 43)
  • 일과 이외의 취미와 관심거리에 집요할 정도로 시간과 에너지를 투자하는 사람이 그런 경향이 있다. 사회를 변화시키기 일보직전인 트렌드를 그들은 이런 식으로 감지 해낸다.(page 49)
  • 가능하면 모방하고, 모방할 수 없으면 혁신하라.(page 55)
  • 소규모 팀이 더 뛰어난 업무성과를 내는 또 다른 이유는 팀원이 열명을 넘어가면 업무 처리속도가 느려지기 때문이다. 큰 팀은 특히 새로운 아이디어를 테스트할 때 기동력이 떨어진다. 혁신에는 빠른 반복이 요구된다. 팀은 일정 수의 팀원을 계속해서 배제하거나 소외시키지 않고 신속히 결정을 내려야 한다. 내 경험에 따르면 모든 팀원이 창조과정에 100퍼센터 기여할 수 있는 구조가 팀의 성공열쇠다. 그런데 팀의 크기가 커지면 모든 사람에게 목소리를 낼 기회를 주기가 어렵다. 방 안에 열 명 남짓의 사람들을 모아놓고 어떤 문제에 대한 합의를 모색해 보면 금방 알 수 있다. 합의 과정이 고통스러워진다.(page 68)
  • 스트트업 파노 로직Pano Logic을 세운 닐스 벙거Nils Bunger는 이런 멋진 말을 남겼다. “지나치게 많은 돈은 독이다. 회사 초창기 때 지나치게 많은 투자금을 받으면 회사가 취할 옵션이 제한될 수밖에 없다. 당신이 많은 투자금을 확보했다면 그건 사실상 당신이 찾아낸 비즈니스 모델의 크기를 키울 때가 됐다는 뜻이다. 하지만 모델을 제대로 파악하기도 전에 투자금을 확보했다면 많은 문제에 봉착할 것이다. 당신은 여전히 비즈니스 모델에 대해 고민하고 있는데 이사회는 당신이 사업 규모를 키울 걸로 기대하기 때문이다.”(page 83)
  • 한 가지 이해해야 할 점이 있는데, 데드라인이 효과를 발휘하게 하려면 그것이 의미 있는 것으로 간주돼야 한다는 점이다. 다시 말해서 시간 압박은 좋은 목적을 위한 긍정적인 도전이어야 한다. 모든 팀원은 비교적 단시간 내에 프로젝트를 끝내는 게 프로젝트 성공에 결정적으로 중요한지 반드시 이해하고 있어야 한다. 명분 하나 없이 자신에게 억지로 떠맡겨졌다는 느낌을 받는다면 데드라인은 부작용을 일으키고, 창의력을 발휘하는 촉매제가 아니라 무의미한 부담으로 전락한다.(page 95)
  • 거대한 결과를 얻어야 한다는 압박감은 작은 아이디어를 육성할 수 있는 그들의 능력을 약화시켰다. 묘목 같은 작은 아이디어가 나중에는 그들이 찾고 있던 거대한 오크나무처럼 성장했을지도 모르지만, 그들은 순식간에 묘목을 뿌리채 뽑아버렸다. 혁신은 성숙하기까지 시간이 걸리는 과정이다. 인터벌리서치의 경영진은 빨리 움직이는 데 지나치게 집착한 나머지 세계를 바꿀 비전이 부족하다 싶으면 죄다 걸러냈다. 그리고 이제 당신도 알겠지만, 크게 생각하더라도 작게 시작해야 성공적인 결과를 낳는다. 그 반대가 아니다.(page 119)
  • 깨져버린 신화는 또 있다. 직원이 그들이 한 행동에 책임을 져야 한다는 믿음이 그것이다. 사우스웨스트 항공은 실수에 대해 책임을 지게하면 직원들이 그걸 감추게 만들 뿐이라는 사실을 알아냈다. 이로써 문제가 더 커질 가능성만 높아졌다. 대신 누구에게도 실수에 대한 책임을 묻지 않고, 직원들이 그것을 허심탄회하게 이야기하고 향후 실수를 최대한 줄일 수 있는 방법을 함께 모색해볼 것을 권장했더니 업무성과가 더 높아졌다.(page 131)
  • “진짜 디자이너를 채용하세요. 직접 디자인하지 말라고요. 당신이 디자이너는 아니잖아요. 당신은 엔지니어고 당신이 갖고 있는 건 형편없어 보여요. 엉터리 UX를 찹을 사람은 어디에도 없다고요. 고객은 당신 기술에는 전혀 관심이 없어요. 중요한 건 위대한 디자인입니다.”(page 143)
  • 고객 참여는 중요하다. 그러나 적절한 사람에게 적절한 질문을 던질 때만 그렇다. 좋은 제품이나 서비스는 밀폐된 상자 안에서 개발되지 않는다. 바깥세상과 단절된 R&D 연구소는 답이 아니다. 다만, 고객에게 원하는 것이 무엇이냐고 물어보면 대개 점진적 혁신만 낳을 뿐임을 기억해야 한다. 급진적 개선이 필요하다면 혁신팀은 고객이 구체적으로 밝히지는 못하지만 실제로 필요로 하는 것이 무엇인지 심도 깊게 이해해야 한다. 깊숙한 곳까지 고객이 참여하도록 하고, 고객의 비즈니스를 잘 파악하고, 자료를 수집할수록 혁신 성공 가능성이 커진다.(page 197)
  • 누군가가 당신이 하고 있는 일을 알아내거나 거기서 이익을 얻는 걸 방해하지 마라. 비밀은 약한 친구다. 그 대신 전체 생태계를 분석하고 거기에 누구를 참여시켜야 할지를 알아내고, 모든 당사자가 이익을 얻도록 나눠가질 몫을 키우는 방안을 고려해야 한다. 즉, 혁신 파트너를 부유하게 만들지 못한다면 그것은 혁신 생태계 구축이 아니다. 혼자서 하려고 하면 훨씬 더 일이 힘들어질 수 있다.(page 213)
  • 내부 혁신은 극도로 모방하기 어렵기 때문에 아름답다. 경쟁사들은 상대적으로 제품은 쉽게 모방할 수 있다. 하지만 내부조직의 과정을 복제하기란 불가능에 가까울 정도로 어렵다.(page 215)
  • 끊임없이 데이터를 수집하면서 수입 과정과 분석 방법을 가다듬어야 한다. 명심해라. 데이터는 항상 몽상적 사고보다 더 가치 있다. 데이터가 사업 계획의 토대가 돼야 한다. 계획을 진정으로 실현시켜주는 것은 다른 무엇도 아닌 데이터다. 혁신팀은 데이터에 집중해야 한다. 구글의 전 수석 부사장인 조너선 로젠버그Jonathan Rosenberg는 “데이터로 당신의 입장을 뒷받침하라. ‘내 생각에’라고 말해서는 논쟁에서 이길 수 없다. ‘내가 당신에게 보여주겠다’라고 말해야 승리한다”라고 말했다.
    확실한 증거로 뒷받침하지 못하는 아이디어는 아무리 창의적이라도 중요하지 않다.(page 232)
  • 새로운 인물로 고객을 대체하기 위해 기존고객에게 상처를 주는 기업은 궁극적으로 그로 인한 대가를 치른다. 고객을 새로 확보하려면 돈이 많이 들기 때문에 각 고객에게서 충분한 돈을 쥐어짜내야 한다. 이 과정에서 기존고객은 상처를 받고 다른 곳으로 떠날지도 모른다. 따라서 신규 고객을 확보하기보다 기존고객에게 실질적 가치를 제공해서 고객을 지키는 데 초점을 맞추는 편이 훨씬 낫다.(page 238)
  • 당신이 회사에서 혁신을 해야 한다면 이렇게 낮추기 어려운 두려움 수준을 극복해야만 한다. 혁신은 안전책 강구와는 정반대이기 때문이다. 혁신은 본질적으로 위험하고, 돈이 많이 들고, 실패를 수반한다. 설장가상 기업은 대개 경직된 규칙, 성공에 대한 보상 그리고 실패에 대한 처벌을 기본적인 시스템으로 하는 계급조직이다.(page 252)
  • 보스튼 시장실은 이 문제를 독특한 방식으로 해결했다. 도시는 민간기업보다 더 위험을 거부하고 느리게 움직이는 경향이 있기 때문에 공무원이 혁신을 꾀하게 만들기란 쉽지 않은 도전이다. 이 문제를 해결하기 위해 시장실에서는 아무것도 하지 않고 혁신만 하면 되는 사람들로 구성된 ‘새로운 도시정부팀New Urban Mechanics Team’을 설립했다. 다시 말해 이 팀은 위험을 감수하고 실패하는 일을 맡았다. 내부 혁신가들은 다른 부서가 어려운 문제를 해결하기 위해 새로운 혁신 프로젝트를 시작하도록 돕는데 모든 시간을 쏟아붓는다.(page 257)
  • 구글은 이러한 결과를 확인하기 위해서 내부팀 180개를 연구한 끝에 팀원들이 자기 생각을 가장 편안하게 털어놓을 수 있다고 느끼는 집단이 최고의 성과를 낸다는 것을 알아냈다. 이것이 심리학자들이 말하는 ‘심리적 안정’의 효과다. 더 개방적이고 수용적이라고 느낄수록 팀원들은 하나의 ‘구성단위’로서 더 잘 협력한다. 공개적으로 논의하고, 서로 개입하고, 모든 것을 모든 면을 논의하는 팀이 최고의 성과를 낸다. 구글은 이 데이터를 바탕으로 수용문화를 구축하기 시작했다. 수용문화란 모든 사람이 지위를 빼앗기거나 비판을 받을 두려움을 느끼지 않고 참여할 수 있는 문화다. 이는 그들이 성공적으로 혁신하게 만들어준 열쇠중 하나였다.(page 264)
  • 페이스북의 전 고객 파트너client partner인 에릭 버먼Eric Berman도 페이스북에서는 그 누구도 실패했다고 해서 비난받지 않는다는 점을 분명히 밝혔다. 비난은 충분히 열심히 하지 않았을 때에만 받는다.(page 275)
  • 회사 내 모든 부서와 직원들에게 혁신팀은 기존의 팀과는 다른 팀이라는 걸 분명히 해둬야 한다. 혁신팀은 똑같은 규칙에 따라 움직일 필요가 없다. 어떤 부서에서 도움을 받지 못한다면 자유롭게 그 외 부서의 도움을 받을 수 있어야 한다. 또 외부 인재를 채용하고, 제3의 회사와 손을 잡고, 심지어 경쟁사와도 협력할 수 있어야 한다. 간단히 말해 혁신팀은 원하는 모든 일을 할 수 있어야 한다.(page 308)
  • 당신은 이처럼 빠른 반복이 팀원들의 불만을 초래할 거라고 생각할지 모르지만 사실은 그 반대다. 한 가지 기능을 완벽하게 가다듬느라고 몇 달의 시간을 쏟았는데 그 노력이 고객에게 별다른 실익을 가져다 주지 못한다는 사실을 깨달을 때 훨씬 더 불만이 커진다. 반복주기를 압축하면 팀은 더 자유로운 실험을 할 수 있다. 심리가 전환된다. 팀원들은 평상시와 달리 뭔가를 해보는 데 훨씬 더 개방적으로 변한다. 일단 한번 뭔가를 밖에 내놓고 그게 통하는지 확인해볼 수 있다. 보다 유연하고 적응하기 쉬운 발전과정이 창조되는 것이다. 이럴 때 팀은 만드는 것보다 배우는 데 더 많은 신경을 쓴다.(page 355)

Leave a Reply

Your email address will not be published.

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.