‘회사가 이익을 추구한다는 명목으로 다른 사람을 불행하게 해도 되는 것일까?’

이러한 딜레마를 떠안고 있는 경영자가 너무나 많다고 합니다. 누군가를 불행하게 하고 싶어서 비즈니스를 하는 사람은 한 명도 없을 것입니다. 다시 말하면, 경영자는 누구나 다른 사람을 행복하게 해주고 싶어합니다. 무엇보다 사람을 행복하게 하는 회사를 만드는 것이 기업의 최고 전략입니다.

이런 관점에서 ‘과연 그렇게 하고 있느냐?’를 묻는 건 잘못된 것 같습니다. ‘상대적으로 누가 더 많이 노력을 하느냐?’ 또는 ‘그러한 진심이 어떻게 보여지느냐?’의 문제인 것 같습니다.

학교에서 최고의 교장은 ‘CEO 역할’을 하는 사람이 아니라 교사들과 함께 교실에서 시간을 보내는 사람이다.^184쪽

즉, 슈퍼보스들의 위대한 비밀은 궁극적으로 그들이 누구냐가 아니라 그들이 무엇을 했느냐에 있다고 말합니다.

 

슈퍼보스 위대한 리더들의 특별한 인재관리법
시드니 핑켈스타인 저/이진원 역 | 문학동네 | 2020년 01월 31일 | 원서 : Superbosses

 

사람은 모든 전략의 핵심입니다. 어떤 리더라도 생존하고 번영하려면 무엇보다도 인재풀을 활성화해야 한다고 합니다. 이러한 점을 알고 각자의 분야에서 타의 추종을 불허하는 영향력을 행사하고 사업상 성공을 거두는 인물이 있습니다. 그들은 혁신 문화를 육성합니다. 직원들에게 똑똑하게 위험을 감수하게 합니다. 직원들이 세계적 수준의 성공을 거둘 수 있게끔 힘을 실어주기도 합니다. 이러한 리더를 이 책에서는 슈퍼보스라고 부릅니다.

‘왜 훌륭한 기업들이 사라져야 하지?’라는 의문이 들었다. 그들이 그렇게 될 필요는 없다. 적절한 인재를 확보하면 기업은 거의 모든 사업상의 도전들을 피하거나 극복할 수 있다. 조직들이 허둥대는 건, 인재와 인재가 내놓는 새로운 생각, 전략 및 해법을 되살리지 못해서다. ^20쪽

책은 총 9장으로 되어 있습니다. 슈퍼보스를 정의하는 것에서 부터 시작합니다. 2장에서 8장까지는 슈퍼보스의 전술을 알려줍니다. 세계 최고의 리더들은 사용하지만, 대부분의 리더가 사용하지 않는 그것들을 말하고 있습니다. 7가지 전술, 즉 특별한 인재를 채용하고, 불가능을 가능으로 이끄는 동기부여, 혁신을 육성하는 방법, 장인과 도제의 교육시스템, 실천적 위임법, 협력과 경쟁이 공존하는 팀을 만드는 것, 마지막으로 동문 네트워크 구축 입니다. 9장은 슈퍼보스의 전술을 자신의 커리어, 조직에 적용하는 방법을 설명합니다.

비범한 인재에 대한 슈퍼보스의 강조는 특별한 의미를 갖는다. 거의 모든 기업의 임원들, 특히 인사 담당자들은 재능이 뛰어나고 똑똑하며 리더십이 있고 누구에게나 인상적인 신입사원을 원한다고 말할 것이다. 이는 슈퍼보스의 이상형과는 다르다. 슈퍼보스들은 재능 있고 똑똑한 사람들을 원하지 않는다. 그들은 남다른 재능을 원하지 않는다. 변화를 주도하는 사람을 원한다. 그들은 성공할 확률이 가장 높아 보이는 사람을 원하지 않는다. 성공의 정의 자체를 바꿀 준비가 된 사람을 원한다.^70쪽

각각의 전술마다 해당 전술로 성공한 사람들의 사례가 담겨 있습니다. 소개되는 사람이 슈퍼보스인 만큼 모든 전술을 다 가지고 활동하는 인물로 대부분 묘사됩니다. 좋은 리더와 슈퍼보스의 차이는 사고방식의 차이에서 온다고 합니다. 어떤 스타일이든 함께 현장에 뛰어드는 본보기를 보입니다. 직원들을 더 빨리 성장하는데 필요한 관심을 기울이므로 동기부여와 가르치는 일에서 누구보다 월등히 뛰어나다는 것입니다.

우리 모두 최고의 상사를, 그리고 최악의 상사를 기억한다. 우리가 어떤 상사가 될지 선택할 수 있다. 슈퍼보스들과 같은 방식으로 가르치고 코칭해줄 때 사람들은 성취감을 느끼고, 운좋게 슈퍼보스를 만나 감사하다고 생각할 것이다. 아마 당신도 그럴 것이다.^188쪽

변화를 위한 조직을 만드는 방법으로 슈퍼보스들의 개방성이 중요하다고 합니다. 누군가가 그 일을 한다고 했을 때 그냥 내버려둘 필요가 있다고 합니다. 대부분의 슈퍼보스들은 위험을 감수하는 것 만으로는 부족하다고 합니다. 사전에 대책을 강구한 후에 위험을 감수해야 한다는 것입니다.

누군가가 아이디어를 낼 때 그 팀이 주도권을 잡고 담당하면 좋겠다고 말하는 임원을 본 적이 있는가? 임원들은 ‘왜 직원들은 항상 허락을 구하는 거지?’라며 의아해한다. 사람들은 보통 이 질문에 대한 답을 알고 있다. 그렇게 확인을 구하는 건 그 임원이 스스로 생각하는 것보다는 개방적이지 않기 때문이다. 그렇기에 직원들은 일단 확인부터 받아야 한다고 생각한다. 슈퍼보스들은 이런 장단 맞추기를 배쳑한다.^142쪽

비범한 인재들이 어떻게 조직에 머무는지도 알게 됩니다. 언제부턴가 가족보다 팀원과 어울리는 시간이 많다는 것을 느낄때가 있습니다. 팀원에게 가족을 소개하는 것이 자연스러워 지기도 합니다. 같은 목표를 가지고 서로 의견을 교환하는 일이 많아질 때 일과 사생활의 경계가 없어지는 것 같습니다.

슈퍼보스의 조직에서 높은 성과를 지향하는 분위기는 자연스럽게 집단의 정체성을 강화해준다. 출연진들처럼 일이 사생활의 일부가 된 듯할 때까지 직원들은 장시간 함께 일한다. 치아트데이에서 크리에이티브 디렉터로 일했던 밥 다이언은 “일과 사생활은 불가분관계였습니다”라며 “가장 친한 친구들은 회사 동료와 직원들이었습니다”라고 말했다.^233쪽

상사와 직원 사이에 지금과는 다른 유형의 관계가 필요하다는 것에서도 괜찮은 리더의 틀을 깹니다. 도제, 기회 창출, 학습 등에 기반한 관계를 만드는 방법도 중요하지만, 직원들이 새로운 도전을 하겠다며 떠난 뒤에도 계속해서 사회적이고 경제적 가치를 창출할 수 있도록 네트워크로 인재를 끌어모으는 자석처럼 되는 것이 필요하다고도 합니다.

마이클 마일스도 비슷하게 이야기했다. “유능한 사람들을 억누를 수 없습니다. 당신이 줄 수 없는 정말로 좋은 기회가 그들에게 생겼다면 그들을 잃을 수밖에 없습니다. 하지만 그건 정말로 뛰어난 사람들과 함께했기 때문에 지불해야 할 대가일 뿐입니다.”^278쪽

전술을 소개하는 과정에서 눈에 들어오는 몇가지 문장도 뽑아봅니다.

슈퍼보스들은 그저 돈을 벌거나 명성을 얻으려고 노력하는 게 아니다. 그들은 영향을 미치고 싶어한다. 자신이 활동하는 업계뿐 아니라 세상까지 바꾸고 싶어한다.^114쪽

슈퍼보스들은 궁극적으로 단순히 직원들의 관리자가 되려 하지 않는다. 직원들에게 통찰력 있고, 열정적이고, 신뢰할 만한 스승이 되고자 한다.^175쪽

슈퍼보스들은 전통적인 타입의 훌륭한 상사들보다 덜 체계적이면서 더 직관적이고 더 강력한 방식으로 팀 빌딩에 접근한다. 그들이 하는 일 중에는 의도적인 부분도 있지만, 전략의 다른 부분과 함께 체계적으로 전개되는 일이 더 많다.^247쪽

‘나는 과연 슈퍼보스인가?’ 를 고민하기 시작한다면 이 책의 전술들을 따라해보는 것이 필요할 것 같습니다. 분명 ‘했느냐?’ 혹은 ‘안 했느냐?’가 그 고민의 정답이 될 수 있기 때문입니다. 작은 변화만으로도 직원들이 당신과 자기 자신 그리고 일을 바라보는 시선에 뚜렷한 변화가 야기될 수 있다고 합니다. 약간만 슈퍼보스처럼 행동해도 정말 큰 효과를 거둘 수 있다는 말이 새로운 리더가 되는 동기 부여를 합니다.