사장 교과서

돈 잘 버는 사장은 숫자로 말합니다. 필요한 자금을 조달하기 위해 대출을 결정합니다. 이러한 대출은 미래를 위한 투자입니다. 돈은 회사의 피와 같아 피를 계속 공급해주어야 살아 남는다는 것입니다. 매출총이익이 회사의 진짜 실력을 말해준다고도 합니다. 하지만 무조건적으로 매출을 높이는 것이 아니라 이익이 나도록 내부 비용을 관리합니다. 단, 경비를 사용함에 있어서도 공격적인 부분에는 과감하게 사용하라고도 합니다. 그리고, 한해 사업이 특별한 경우로 인해 잘되었을 때는 돈을 남기지 않습니다. 정해놓은 목표액의 경상이익을 크게 웃돌게 되어 돈을 남기게 되면 다음 해에 전년 실적과 비교했을 때 무조건 줄어들게 마련입니다. 이익이 예상보다 많이 나오면 투자를 하는 것이 좋다는 것입니다. 고객의 수를 늘리고, 사원 교육을 하고 인프라를 정비해야 합니다. 급격한 이익 증가는 세금 또한 증가하게 만들기 때문입니다. 그 외 숫자와 관련하여 챙겨야 할 많은 일들이 있습니다.

이러한 사장의 일, ‘배운적이 있나요?’ 라는 질문을 던집니다. ‘누구에게 평가 받는지?’, ‘1인 다역을 하는 게 맞는지?’라는 질문도 같이 합니다. 사장은 숫자로 이야기를 하지만 내심은 일을 효율적으로 더 잘하고 싶어 합니다. 고객의 가치 창출을 위해 일하는 방법을 찾습니다. 그저 돈을 많이 버는 것을 목적으로 하는 ‘사업’과는 다른, 사람을 통해 일하는 ‘경영’으로의 접근이 필요한 순간입니다.

 


사장 교과서 경영 멘토가 들려주는 사장의 고민에 대한 명쾌한 해법
주상용 저 | 라온북 | 2019년 04월 08일

 

사전적 의미의 차이는 아니지만, ‘사업’과 ‘경영’의 차이에 대해 배운 적이 있다. ‘사업’은 그저 돈을 많이 버는 것을 목적으로 한다면, ‘경영’은 고객 가치 창출 능력을 극대화하기 위해 사람을 통해 일하는 것이고 돈은 그에 따르는 결과라는 이야기다. 이것이 좋은 매출이다.37쪽

사장은 좋은 매출을 선별하고 집중하는 역량이 있어야 한다고 이야기 합니다. 사업가인가 경영자인가에 대한 고민이 필요합니다. 돈은 오늘도 벌고 내일도 벌어야 합니다. 단기 매출과 장기 매출이라는 두 렌즈를 모두 들여다 볼 수 있어야 한다는 것입니다. 경영을 ‘돈을 버는 사람의 의사결정 모습’이라고 이야기 하는 이유가 분명 있습니다.

이 책은 지쳐가는 사장들, 무척 외로운 자리를 지키고 있는 사장들을 위해 썼다고 합니다. 제목도 있는 그대로 교과서 입니다. 지금까지 성장을 계속 해오고 있는 중이라도 한번 쯤 자신에게 질문을 던지는 시간을 낼 수 있는 멈춤의 지혜가 필요하다고 합니다. 그리고, 그런 시간을 가질 수 있는 사람에게 들려주는 이야기 입니다. 그렇다고 꼭 사장만 보라고 하는 건 아닌 것 같습니다.

직장인들은 대개 상사 또는 회사의 지시를 받고 일한다. 즉 선택은 회사 또는 상사가 하고, 자신은 실행에 집중하는 경우가 많다. 그래서 선택으로 인한 스트레스는 크지 않지만 소중한 성장의 기회를 놓치게 된다. 대기업일수록 실수를 용납하지 않는 조직문화가 많고, 또 대채할 수 있는 인력들이 많기에 직원들은 늘 몸조심을 하려고 한다.
반면에 사장은 그와 반대다. 사장이 하는 대부분의 일은 ‘의사결정’이다. 그래서 사장은 의사결정으로 성과를 낸다고 단언하기도 한다.115쪽

총 3부로 구성되어 있습니다. 1부는 사장 스스로의 생산성 향상에 대한 부분을 다룹니다. 사장이 역량을 갖춰야 하는 것으로 좋은 매출, 수익 중심, 핵심 지표 관리, 투자자의 관점을 이야기 합니다. 능력을 성과로 연결시키는 습관이 필요하다고 합니다. 2부는 일을 잘 시키는 방법을 생각하게 합니다. 직원을 키우는 방법, 조직 스스로 생산성을 높이게 하는 방법, 성과 관리의 방법을 알려줍니다. 위기가 곧 기회라는 것도 인식시켜 줍니다. 3부는 사장이 일하는 방식이 조직의 문화가 된다고 알려줍니다. 사장의 직업의식과 라이프스타일을 보고 직원이 회사를 다니게 된다고 합니다. 그만큼 영향력이 크다는 것입니다. 사장 그 자신이 미래의 절실한 대안인 것입니다.

작은 규모의 기업일수록 회사의 자원이 부족해 노동의 양을 늘려 대처해야 하는 부분이 많다. 1인 다역의 역할은 사장만이 아니라 모든 직원에게 주어진 의무일 때가 많다. 사람을 더 뽑는다고 해결되는 문제가 아니다. 뽑은 신입 직원들이 일을 잘하도록 관리하는 데 추가 에너지가 더 소진되기 때문이다.
게다가 시스템이나 회사가 보유하고 있는 지식이 많지 않아 작은 것 하나 처리하는 데도 시간을 많이 잡아먹는다. 그러다 보니 충성도 높은 직원일수록 야근에 주말 근무가 자연스럽게 이어지는 경우가 많다. 양을 늘려 양을 늘리는 것이다. 여기서 핵심은 ‘건강한 성장을 계속하고 있는 회사 현장은 어떠해야 하는가’다.134쪽

이 책의 저자는 주상용 입니다. 책에 소개된 경력으로 봤을 때 저자 자신도 한 회사의 CEO를 역임한 경험이 있습니다. 그보다 영업, 생산, 기획, 인사, 고객 전략 등 다양한 직무를 거친 경험이 많습니다. CEO를 포함한 임원 코칭 및 팀장 역량 개발을 진행해온 것도 확인할 수 있습니다. 후자의 경험이 이 같은 책을 쓰는데 더 도움이 되었을 것 같습니다. 저자 자신의 경험이 책에 많이 녹아져 있습니다.

“나는 지금 다니는 회사에 프라이드는 있는데 로열티는 없어.”
나는 갑자기 궁금해졌다. 그가 생각하는 프라이드와 로열티의 차이가 무엇인지를. 그래서 진지하게 물었다.
“그럼 네가 생각하는 프라이드와 로열티는 어떻게 달라?”
그는 이렇게 답했다.
“프라이드는 명함 주고받을 때 안 부끄러운 거고, 로열티는 회사 이익과 내 이익이 충돌할 때 회사 이익을 먼저 선택하는 거잖아.”
나는 후배가 참 쉽고도 나름대로 명확한 정의를 가지고 있는 것을 보고 깜짝 놀랐다.205쪽

대기업에 몸담고 있던 인재들이 기업을 떠나는 이유는 거대한 기계의 부속품처럼 여겨지면서 과도한 경쟁 구조 속에서 자기 존재감을 잃어버리는 상실감이 더 크기 때문이라고 설명하고 있습니다. 프라이드에 대한 불만, 복지에 대한 불만이 있는 것이 아닙니다. 그들은 대체 가능한 존재에서 대체 불가능한 핵심인재로 재포지셔닝하기를 원한다는 것입니다. 그 방식에 대해서는 많은 의견이 있지만 우선은 현 상황을 최대한 활용할 수 있는 방안이 필요합니다.

과거 월간 출구 전문지인 <베스트 일레븐>과 가진 박 감독의 인터뷰에서 가져온 내용을 소개하면 다음과 같다.
감독 데뷔를 준비하던 시절, 히딩크 감독이 제게 해준 충고가 있습니다. ‘성인팀을 맡을 경우 절대로 임의대로 바꾸려고 생각하지 마라. 주어진 상황을 최대한 활용할 수 있는 방안부터 찾아야 한다’는 것이었죠.251쪽

책을 읽으면서 현재 우리 회사가 추진하고 있는 일련의 과정들이 생각났습니다. 진행되고 있는 많은 부분이 책에서 말하는 내용과 통하는 부분이 많았습니다. 사장 교과서라고 제목은 되어 있지만 꼭 사장만 읽어야 하는 책은 아니라고 앞에서도 이야기 했습니다. 사실입니다. 앞으로 경영을 해야 할 사람에게 더 와닿는 이야기 일 것입니다. 경영을 위해 해야하는 많은 일들과 그 일을 추진하는데 있어 가져야하는 마음가짐을 배울 수 있습니다. 그리고, 가장 중요하게 마음에 와닿았던 것은 사장의 고민과 어려움을 이해할 수 있는 시간이 된 것 같습니다. 사장이 어떤 일을 하는지에 대해서도 알게 되었습니다.

“직원들을 제대로 일하게 하려면 어떻게 해야 할까요?”란 질문을 다음과 같이 바꾸어보면 어떨까?
“직원들이 일을 잘하고 싶어지게 만들려면 어떻게 해야 할까요?”146쪽
“새로 경리 직원을 뽑을 때 어떻게 하면 이런 세파라치를 가려낼 수 있을까?”
이런 고민을 하던 그 사장에게 한 지인이 이렇게 조언했다고 한다.
“질문이 잘못되었네요. ‘어떤 직원들이 들어와도 문제가 없을 원칙과 체계를 어떻게 수립하지?’라고 물으셔야 합니다.190쪽

경영을 이야기 하면서 계획대로 되지 않을때 질문을 바꾸는 방법도 배우게 됩니다. 지속적으로 성장하는 기업이 정체된 기업과 다른 점은 사장의 이러한 고민이 지속적으로 된다는 것으로 봐도 될 것 같습니다. 다만 그 고민의 시간을 조금이나마 줄여 빠른 의사결정을 해야 하는 것이 필요할 것입니다. 이 책은 이러한 부분에서 많은 경험과 방법을 확인할 수 있습니다.

 

  • 내가 처음 일을 배웠던 회사에서는 인재를 성장시킬 때 다음의 세 가지 스킬을 익히도록 했다.첫째는 테크니컬 스킬(technical skill)이다. 이는 사무직, 기술직 스킬이라고 볼 수 있다.
    둘째는 휴먼 스킬(human skill)로, 사람을 다루는 능력이다.
    셋째는 콘셉추얼 스킬(conceptual skill)이다. 이는 개념적 기술로서 전체를 보는 시각이다.

    이 세 가지는 모든 직원에게 익히게 했던 중요한 스킬이었는데, 특히 다음과 같이 역할별로 더 중점을 두었다.
    실무자 역할을 잘하기 위해서는 테크니컬 스킬에, 관리자 역할을 잘하기 위해서는 휴면 스킬에, 경영자 역할을 잘하기 위해서는 콘셉추얼 스킬에 더 역점을 두어 배우고 익히게 했다.(page 29)

  • 직원들은 ‘신뢰 탱크’에 연결된 호스에서 나오는 존중, 기대, 기다림의 산소를 필요로 한다. 경력직 사원들이 직장을 옮길 때 주위 선배들에게 자주 듣게 되는 조언이 있다.
    “회사를 잘 선택해야 해. 너의 쌓인 지식과 기능만 쏙 빼먹고 팽하는 사장들이 많아.”(page 71)
  • 팀장은 기능팀의 선임자가 아니라 팀 목표 달성을 위해 시간과 자원, 팀원을 경영하여 결과에 책임을 지는 사람이다. 결과를 보고하는 것이 목표가 아니라 결과를 책임지는 것이 목표가 되어야 한다. 그렇기에 주간회의 시간 자체도 팀 목표를 달성하기 위한 기회로 활용해야 한다. 사장의 경험과 지식 그리고 자원까지 활용하여 팀 목표를 달성하려는 자세가 필요하다. 그러려면 주간회의의 주도자는 팀장이 되어야 한다.(page 94)
  • 문정엽 저자가 쓴 ⟪피터 드러커 경영수업⟫ 이란 책에 기술된 관련 내용을 옮겨보면 다음과 같다.여기서 기업 환경에 대한 질문은 시장과 고객에 대한 분석과 앞으로의 변화를 읽는 것, 그리고 기회와 위협을 판단하고 집중해야 할 영역을 선별하고 성공을 위한 조건을 탐색하는 일이다. 두 번째 질문은 기업의 존재 의의를 생각하고 궁극적으로 실현하려는 기업의 지향점과 목표를 찾는 것이다. 마지막 질문은 사명을 달성하기 위해 꼭 필요한 능력은 무엇이며 어떻게 얼마나 필요한지를 묻는 것이다.(page 117)
  • 그때 알았다. 사장이 월급을 주는 것이 아니란 것을. 회사가 어려워지면 사장도 직원들에게 월급을 줄 수 없었다. 회사를 다닌다고 월급을 받을 수 있는 것도 아니었다. 그 회사가 제공한 가치에 만족한 고객이 없다면 월급을 받을 수 없었다.(page 127)
  • 자신의 ‘일’을 정의할 때 ‘자신의 고객이 누구인지, 그에게 무슨 가치를 제공하는 것인지’를 놓쳐버리면 그에게 있어서 일은 퇴근 전까지 해치워야 하는 항목이거나 ‘오늘 아니면 내일 하지 뭐’라며 미루어 버리게 되는 목록이 된다. ‘일이 곧 경영’이라는 것을 배우지 못한 직장인들은 이 패러다임에서 벗어나기가 힘들다.(page 143)
  • 직원 개인별 피드백을 나눌 때는 ‘태도 또는 의지’와 ‘능력’이라는 두 영역에서 어떤 부분이 부족해서 목표를 미달하고 있는지를 스스로 진단 할 수 있는 좋은 질문들을 던져주는 것도 반드시 필요하다. 핵심은 ‘현실 직시’와 ‘자기 직면’을 통해 성장판을 찾게 하고 자극하는 것이다.(page 159)
  • 내부 관계자들의 배신으로 인한 위기는 이런 경우 말고도 다양하다. 핵심인력을 경쟁업체가 연봉을 몇 배 더 주고 데려가는 경우도 있고, 돈 때문에 내부자가 핵심기술을 빼돌리기도 한다.(page 179)
  • 일은 ‘사람’이 한다. 성과를 내려면 ‘일’에 몰입해야 한다. 그렇다면 사람이 어떤 경우에 일에 몰입하게 되는지 충분히 이해하는 사장과 그렇지 못한 사장은 전혀 다른 방식의 인사를 행할 것이다. 그렇기에 사람을 어떻게 이해하고 관계 맺는지에 대한 사장의 라이프스타일이 조직문화가 되고, 사장의 라이프스타일이 곧 그 조직문화의 경쟁력을 결정하게 되는 것이다.(page 215)
  • 나는 회사 덕분에 겨울 시즌에 처음으로 스키장이란 곳도 갔다. 태어나서 처음으로 스키를 배운 것이다. 또한 처음으로 해발 1,708미터의 설악산 최고봉인 대청봉의 겨울 등정도 동료들과 함께했다. 그렇게 회사는 나에게 새로운 세계를 경험할 수 있게 했다.(page 228)
  • 나에게 “어떤 회사가 좋은 회사 입니까?”라는 질문이 날아오면 나는 서슴지 않고 이렇게 답한다.
    “직원들이 자기 자녀도 보내고 싶다고 생각하는 회사입니다.”(page 252)

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