나는 왜 이 일을 하는가 2

···함으로써 ···한다

 

비전은 영감을 주고,
미션은 동기를 부여하며,
가치는 긍정적 행동을 유발한다.

리더십 관련 책에서 본 글 입니다.

이 글에서 말하는 비전, 미션, 가치에 대한 내용 보다 조금 더 현실적인 내용으로 강한 동기부여를 받은 책이 있습니다. 《나는 왜 이 일을 하는가》(사이먼 사이넥 저/이영민 역, 타임비즈)입니다. 하지만, 개념을 이해 했더라도 실천을 하기가 어려운 법 입니다. 성공한 사람들은 아는 것으로 끝내지 않는다는 중대한 차이가 있습니다.

세상을, 일터를, 자기 삶을 적극적으로 리드하는 사람들은 이미 알고 있는 근원의 힘. ‘왜?’ 입니다. ‘왜?’를 찾기 위한 여정이 필요하며, 그 여정을 구체적으로 알려주는 책이 후속으로 나왔습니다.

 

 

나는 왜 이 일을 하는가 2 당신만의 why를 찾아라
사이먼 사이넥, 데이비드 미드, 피터 도커 저/이지연 역 | 마일스톤 | 2018년 05월 24일 | 원제 : find your why

 

2016년 입니다. 회사의 미션과 핵심가치를 새롭게 도출하였습니다. 총 4단계 계획의 실행으로 현상진단, 사전조사, 조직장 워크샵, 비전, 핵심가치 검증의 단계를 거쳐 만들어졌습니다. 사전조사 단계에서는 임직원 전체의 설문조사를 실시하였으며, 워크샵을 통해 회사의 ‘비전’ = ‘왜?’가 확정되었습니다. 이후 다시 설문조사를 통해 행동 규범을 도출하였습니다.

회사의 ‘왜?’를 도출하기 위한 단계 중 워크샵에 참석자로 적합한 사람들은 누구일까요? 자신의 일에 열정이고, 그 회사에서 어느 정도 오래 근무한 경험으로 성공 스토리가 있는 사람이어야 하지 않을까요? 우리 회사는 그런 분들이 조직장 분 들이었습니다. 이렇게 해서 만들어진 것이 비젼은 “끊임없이 혁신하여 고객의 성장에 기여하는 최고의 전문가 집단”이며, 핵심가치는 “고객지향, 전문성” 입니다.

이 책을 읽으면서, 회사에서 진행되었던 과정들이 생각이 났습니다. 당시 워크샵에 참석을 하진 못했지만 책을 읽으면서 워크샵 내용이 눈에 그려지는 것 같았습니다. 한마디로 이 책은 ‘왜?’를 찾기 위한 과정에서 필요한 여러 내용들을 담고 있는 실용서 입니다.

책의 저자는 글 보다는 강연으로 더 유명한 사이먼 사이넥 입니다. ‘How great leaders inspore action’이란 주제의 TED 강연은 Most viewed 3위에 계속 머무르고 있습니다. 2009년 가을의 영상이라 시간이 오래되어 많이 봤을 수도 있지만 이 강연 영상의 주제가 ‘나는 왜 이 일을 하는가?’의 내용입니다. ‘왜?’에 대한 질문에 많은 사람들이 관심을 가졌다고 볼 수 있을 듯 합니다. 해당 책은 세계적인 베스트셀러가 되기도 하였습니다.

이 번 책은 위에서 소개한 책의 실천편으로 현장에 적용하여 일과 삶에서 영감을 얻고 주변 사람들에게도 영감을 줄 수 있는 방법을 알려줍니다. 사이먼 사이넥 팀이 수백만 리더들의 일과 삶을 변화시킨 ‘왜?’워크샵 과정을 통해 체험한 생생한 경험이 녹아있습니다.

1장에서는 ‘왜?’가 실제로 중요한지에 대해 이야기 하며 조직에 적합한 인재가 어떤 인재인지에 대해 생각하게 합니다. 2장에서는 어떻게 ‘왜?’를 발견할 것인가?를 이야기 하면서 스토리 수집, 공유의 중요성을 이야기 합니다. 이후 3장, 4장, 5장을 통해 개인, 집단, 그룹의 ‘왜?’ 발견 과정에 대한 가이드가 이어 집니다. 6장에서는 ‘어떻게’를 정의하는 것으로 실천하기 위한 아이디어로 ‘왜?’를 알고 난 다음에 할 일에 대해 이야기를 합니다. 7장은 마지막으로 실천하는 법에 대한 동기부여를 하고 있습니다. 부록으로 워크샵 과정에서 많이 주고 받았던 질문들에 대해서도 정리가 되어 있으며, ‘왜?’발견을 위한 워크샵 진행 시 진행자를 위한 팁도 공유하고 있습니다.

‘왜?’를 찾기 위한 많은 사례들은, 워크샵을 준비하는 사람 혹은 교육 담당자들에게 도움이 될 듯 합니다. 그리고, 책 중간중간에는 폭넓은 생각을 할 수 있도록 하는 짧은 글들이 실려있습니다. 몇 개를 인용해 봅니다.

– 리더가 할 수 있는 가장 큰 기여는 다른 사람들을 리더로 만드는 것이다.
(The greatest contribution of a leader is to make other leaders.)
– 팀이란 함께 일하는 사람들이 아니다. 팀이란 서로를 신뢰하는 사람들이다.
(A team is not a group of people who work together. A team is a group of people who trust each other.)

책에서는 “   (기여)   함으로써,    (영향력)    한다”로 ‘왜?’ 선언문을 이야기 합니다. 해당 표현으로 우리 회사의 비전을 조금 바꿔보면 다음과 같이 되지 않을까요?

“끊임없이 혁신하여 고객의 성장에 기여하는 최고의 전문가 집단”
→ “최고의 전문가가 되기 위해 끊임없이 혁신을 함으로써, 고객들이 더욱 성장할 수 있도록 한다.”

3장에서 이야기 하는 나의 ‘왜?’를 찾고 싶은 이들을 위한 방법론을 따라하면서 저의 대한 ‘왜?’선언문도 작성하였습니다.

“사람들에게 다르게 생각할 수 있는 자극을 부여함으로써 새로운 가능성에 눈뜨게 한다.”

아직은 완벽하지 않는 것 같습니다. 책에서 이야기 하듯이 불만족스러워 하지 말고, 차분히 숙성의 시간을 보내면서 다듬어야 할 것 같습니다. 이처럼 실용서적 답게 이것저것 바로 해보는 것도 책 읽는 재미를 더 해 줍니다.

‘출근하고 싶은 의욕으로 잠을 깨고, 오늘 한 일에 대해 성취감을 느끼며 집으로 돌아올 수 있길 바라는 긍정적인 에너지를 얻는 세상이 꿈은 아니다’ 라고 이야기 합니다. 저자는 이 책을 통해 그런 세상이 좀 더 앞당겨 지길 바랍니다. 저자의 희망에 저는 새롭게 동기부여가 된 것 같습니다.

 

  • 이력서를 기준으로 사람을 채용하는 것은 어렵지 않다. 그러나 기업 문화를 기준으로 사람을 뽑는 것은 어렵다. 이유는 간단하다.
    이력서를 보면 지원자가 그 일을 할 경험과 능력이 있는지 객관적으로 알 수 있다. 때문에 ‘사실 관계’를 중심으로 판단만 하면 된다. 그런데 기업 문화 적합성을 따져서 사람을 채용하는 것은 사실관계보다는 직관적인 판단, 즉 ‘느낌’을 중시한다는 얘기다. 무책임한 경영자는 이 느낌(소위 ‘직감’)을 무시할 테지만, 훌륭한 경영자라면 아주 미세한 느낌에도 귀를 기울일 것이다. 그런데 문제는 이것이 여전히 구체적으로 설명할 수 없는 ‘느낌’이라는 점이다.(page 42)
  • 아이러니하게도 “왜”로 시작하는 질문은 실제로 우리를 ‘왜?’에 데려다주지 않는다. 그 이유는 “왜”로 시작하는 질문은 감정과 관련된 질문이고, 이는 곧 애매모호하거나 1차원적인 답을 이끌어내기 때문이다. 반면에 “어떤, 무슨”으로 시작하는 질문은 숙고를 거쳐 보다 정확한 답을 끌어낸다.(page 100)
  • 딱 맞는 회사는 찾았지만 둥지를 잘못 찾은 사람도 있을 수 있다. 이렇게 되면 성과도, 사기도, 자신감도 떨어진다. 사람들이 어느 도시에 살아야 할지, 어느 둥지에 들어가야 할지 혹은 어느 그룹이나 팀, 하위문화에 속해야 가장 잘 맞을지 깨닫게 도와주는 일은 개인과 조직의 성장에 매우 중요하다.(page 112)
  • 공유할 수 있는 스토리는 좀 적더라도 신입 직원들을 일부 참여시키면 좋다. 스토리를 들으면서 회사의 전통이나 동료들에 관해 알게되면 소속감이 강화되고 새 회사에 대한 자부심을 높일 수 있기 때문이다. 또한 최근에 입사한 이들은 이 회사를 선택했던 이유가 아직 마음에 생생하게 남아 있기 때문에 특별한 통찰을 제공할 수 있고, 회사에 오래 있었던 사람들은 잘 볼 수 없는 객관적인 시각을 제공할 수도 있다.(page 129)
  • 대부분의 기업은 최고의 모습일 때 자신들이 어떤 활약을 하는지를 바탕으로 핵심 가치를 정하지 않는다. 기업들은 보통 ‘단순한 열망’을 핵심 가치로 정한다. 직원들이 실제로 보여주고 있는 모습이 아니라 직원들이 구현했으면 하고 ‘바라는’ 자질을 핵심가치로 표현하는 것이다.
    하지만 ‘어떻게’는 열망이 아니다. ‘어떻게’는 우리가 ‘되고 싶은’ 모습을 표현하지 않는다. ‘어떻게’는 우리가 최고의 모습일 때 실제로 행동하는 모습, 실제로 하는 일을 표현한다.(page 191)
  • 모든 기업의 발전, 성장, 결과는 두 가지 기준으로 측정할 수 있다.
    첫째는 시간이고, 둘째는 또 다른 기준인데 보통 ‘매출’이 된다. 기업이 하나 설립되면 그 기업이 ‘무엇을’하는가는 그 기업이 ‘왜?’ 그 일을 하는가와 밀접하게 연결된다. 기업이 자신의 ‘왜?’를 말로 표현하지 못한다 하더라도 마찬가지다. 기업이 성장할수록 ‘무엇을’과 ‘왜?’도 나란히 함께 성장한다. 하지만 기업의 몸집이 커지고 많은 사람이 채용되면 기업의 ‘왜?’가 흐려지는 ‘스플릿’현상이 나타난다.(중략)
    이런 일이 벌어지는 시점이 바로 스플릿이다. ‘왜?’는 희미해지고 ‘무엇을’로 중심이 옮겨가는 시점이다.(page 238)
  • ‘왜?’를 실천하는 것이 왜 중요한지 이해하는 기업들이 스토리를 통해 직원들의 사기를 강화하는 것은 이 때문이다.
    ‘왜?’ 발견 과정에서 스토리가 얼마나 중요한지에 관해서는 이 책 곳곳에서 이야기 했다. ‘왜?’는 스토리에서 나온다. 내 인생에서 가장 큰 성취감을 느낀 순간, 내가 최고의 모습을 발휘했던 순간에서 개인의 ‘왜?’가 나온다.(page 242)
  • 본문에서도 말했듯, ‘돈을 버는 것’은 ‘왜?’가 될 수 없다.
    존재 이유가 오로지 ‘돈을 버는 것’인 기업들도 분명히 있다. 하지만 그게 그들의 ‘왜?’는 아니다. 돈을 버는 행위 자체로는 더 높은 목적이 하나도 충족되지 않기 때문이다. 돈을 버는 것은 ‘결과’에 불과하다.(page 257)
  • 스토리에서는 ‘무슨 일’이 있었느냐보다 그 일에 대해 어떻게 ‘느꼈느냐’가 더 중요하다. 사실에 묻지 말고, 감정을 중심으로 질문하라.(page 265)

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