결국 이기는 힘

《강원국의 글쓰기》(강원국 지음/메디치)에는 스토리 텔링을 아래와 같이 소개 합니다.

미국 소설가 제임스 스콧 벨(James Scott Bell)은 ‘LOCK’이 들어 가면 이야기가 탄탄해진다고 했다. LOCK은 주인공(Lead), 목표(Object), 대결(Confrontation), 승리(Knockout)의 앞 글자다. 주인공이 목표를 향해 나아가는 과정에서 장애물이 등장해 갈등하고 대결한다. 적이 가는 길을 막아서고 방해하지만 결국 도와주는 사람이나 사건을 만나 승리한다.
《형사 콜롬보》를 쓴 로버트 맥키(Robert McKee) 역시 이야기 쓰기의 교본인 《시나리오 어떻게 쓸 것인가》에서 이야기에 세 가지가 필요하다고 말한다. ▲관심을 잡아끄는 훅(hook) ▲관심을 유지하게 만드는 홀드(hold) ▲이야기의 절정에서 감정과 궁금정을 풀어주는 페이오프(pay off)다.
또 하나의 이야기 쓰기의 명작 《인간의 마음을 사로잡는 스무가지 플롯》에서 로널드 B. 토비아스(Ronald B. Tobias)는 20가지를 제안한다. 추구, 모험, 추적, 구출, 탈출, 복수, 수수께끼, 라이벌, 희생자, 변신, 변모, 성숙, 사랑, 희생, 발견, 금지된 사랑, 지독한 행위, 상승과 몰락이 그것이다.
이 세 사람의 얘기에서 내가 주목하고 싶은 키워드는 추구, 성장, 시련, 몰락, 회복, 발견이다.

이렇듯 성공한 이들의 스토리에는 공통된 공식이 있습니다.

 

결국 이기는 힘
이지훈 저 | 21세기북스 | 2018년 07월 06일

 

이 책에서는 그 공식을 아래와 같이 설명합니다. 이런 패턴은 신화의 패턴과도 일치하며 영화부터 드라마, 게임에 이르기까지 모든 콘텐츠의 흥행 공식이라 합니다.

어느 시대, 어느 나라의 신화나 전설이든 그 안에는 영웅이 있고 모험이 있다. 안락한 일상에 젖어 있던 영웅은 전령을 통해 혹은 자신의 내면에서 소명의 부름을 들은 뒤 모험에 나선다. 한번 나서면 다시는 돌아올 수 없는 모험이다. 영화 <매트릭스>에서 주인공 네오가 파란 알약 대신 빨간 알약을 삼치는 것처럼 말이다.
모험을 떠나면 영웅은 곧 시험에 들고, 협력자와 적대자들을 만나며, 동굴 가장 깊은 곳으로 들어가 최악의 위기를 맞는다. 영웅은 가까스로 적을 물리치고 보검을 손에 넣는다. 하지만 시련은 끝나지 않는다. 영웅은 죽음과 부활의 최후 고비에서 다시 태어나야 하고, 그제야 일상 세계로 귀한한다. 겉보기에 영웅은 모험을 떠나기 전과 다를 게 없다. 하지만 새로운 깨달음으로 그의 내면은 성숙해져 있다.

책은 위기 극복을 통해 성공 한 24개 기업, 96명 리더들이 겪은 고민과 성찰, 여정을 공통된 공식으로 풀어냅니다. 특유의 해석을 담아 교훈이 있는 스토리로 전달합니다. 독서와 취재, 강의를 통해 수집한 내용으로 사실을 이야기 합니다. 영웅이 사라져가는 시대라고 하지만, 이런 근거를 통해 이 세상을 살아가는 누구나 어떤 의미에서는 모두 영웅이 된다라고 말합니다. 전달력 있는 스토리가 통찰과 영감을 제공합니다.

이미 알고 있는 내용이라도 어떻게 전달하느냐에 따라 기억에 오래남을 수 있고, 맥락을 통해 새로운 인사이트를 얻을 수 있는 것 같습니다. 스토리 텔러인 저자의 글로 이미 알고 있거나 뻔한 이야기지만 새로운 해석이 됩니다. 예전에 봤던 글이지만 다시 밑줄을 긋게 되었습니다.

 

책은 4막 9장으로 되어 있습니다. 1막 내 안의 영웅을 깨우는 힘, 2막 한 차원 높이 도약하는 힘, 위기를 기회로 만드는 힘이 3막이며 마지막 4막은 나를 뛰어넘어 결국 이기는 힘이라는 주제를 엮었습니다. 총 4막의 내용을 영웅의 여정으로 다시 9개 장으로 분류하였습니다. 소명, 거부, 멘토, 통과, 시련, 승전보, 귀환, 부활, 융합입니다. 각 장은 저자가 직접 수집한 사례를 소개합니다. 저자의 서문에서는 모험을 떠나기 전단계까지 포함하여 10개로 분류하고 있습니다.

손 가는 곳에 놓아두고 현재 처해있는 상황에 따라 각 장의 이야기만 순간순간 펼쳐 읽어도 좋을 것 같습니다. 위기를 극복할 수 있는 새로운 힘을 분명 찾게 될 것 같은 느낌입니다.

 

책의 저자는 이지훈 입니다. 스토리를 “영혼이 있는 데이터”라는 생각으로 경영의 교훈을 이론 대신 스토리로 전달해오고 있습니다. 조선일보 재직시절 ‘위클리비즈’를 통해 전세계 경영의 대가들을 인터뷰한 경험을 통해 우리나라 1%오피니언 리더들의 멘토로 자리매김했다고 합니다. 전작으로는 《혼창통》, 《단》 이 있습니다. 현재는 세종대 경영학과 교수로 재직중이며, ‘혼창통 아카데미’의 주임교수로 기업 CEO 및 임원진들에게 필요한 강의를 하고 있습니다.

성공 공식은 출발, 입문, 귀환으로 크게 나눌 수 있다고도 합니다. 그리고, 그 3단계는 전작인 《혼창통》과 연결시켜 각각 혼, 창, 통이 개념과도 대응한다고 이야기 합니다. 목적의식을 갖고 시작하는 것은 혼, 입문과 시련 극복을 통해 창조하는 것은 창, 마지막으로 깨달음 이후 세상과 소통하는 것은 통이라는 것입니다.

 

수많은 영웅의 여정을 따라가면서 감정이입을 할 수 있게 하는 것이 이 책의 목적은 아닌 것 같습니다. 책을 읽고 무언가를 느꼈다면 이제부터는 우리의 진짜여행을 시작해라고 합니다. 모험을 떠날 용기를 갖게 하는 것이 집필 목적이라고 이야기 합니다.

‘남이 정해준 길을 따르지 않고 내식대로 나아가겠다고 마음 먹는 순간, 당신은 이미 영웅입니다.’를 끝으로 책은 몇가지 질문도 함께 던집니다.

당신은 마음의 노래를 부르고 있는가?
당신은 자신도 모르는 내면의 힘을 발견한 적이 있는가?

 

 

  • 이런 질문에 이나모리 가즈오는 “처음부터 자신이 좋아하는 분야를 선택해 평생 자신의 직업으로 삼슨 사람이 얼마나 될까? 애석하게도 그런 사람은 1000명 중 한명이 될까 말까다”라고 대답한다. 이어 그는 이렇게 말한다. “자기가 좋아하는 일을 추구하기 보다 자기에게 주어진 일을 좋아하는 것부터 시작하라.”(page 37)
  • 오직하면 토크쇼의 여왕 오프라 인프리도 자신이 “노!”라고 하면 다른 사람들이 자신을 거부할까 봐 늘 두려웠다고 고백할까. 그럴 때마다 그녀는 종교작가 닉 도널드 월시의 말에서 용기를 얻었다고 한다. “다른 사람들이 당신에 대해 어떻게 생각하는지를 걱정하는 한, 당신은 그들에게 소유된 셈이다. 외부의 승인을 필요로 하지 않을 때 비로소 당신은 스스로의 주인이 될 수 있다.”(page 45)
  • 안전한 삶만을 추구하다가 뒤늦게 후회하는 사람을 많이 보았다. 안전만 추구하다가는 정반대의 결과, 즉 가장 위험한 순간이 닥친다. 지금 위험하게 살아야 미래가 덜 위험하다.(page 56)
  • 그는 변화가 어려운 이유를 , 개혁이 이뤄지면 구질서로부터 이익을 누리던 사람들이 적대적이 되는 반면, 새로운 질서로부터 이익을 누리게 될 사람들은 기껏해야 미온적인 지지자로 남기 때문이라고 설명한다. 그 결과 변화에 반해다는 세력들은 기회만 있으면 언제든 혁신자를 공격하는 데 반해, 지지자들은 반신반의하며 행동할 뿐이라는 것이다.(page62)
  • “기존 방식을 그대로 따르다 보면 어느 정도의 성공을 거둘 수는 있다. 하지만 상식에 대한 맹목적인 추종이 비즈니스의 발전에 족쇄가 될 수도 있다. 다른 이보다 앞서 나가고, 더 큰 성공을 거머쥐고 싶다면 기존의 상식을 한번쯤은 깨고 나가야 한다.”(page 74)
  • 최인아 대표는 질문했다. “왜 많은 사람 중에서 소수만이 성취할까?” 그러고는 그래프 하나를 그렸다. 가로축은 시간, 세로축은 성과인데 모양이 계단식이다. 우상향하는 직선이 아니다. 이것이 그녀가 생각하는 성과 그래프다. 질문을 하고 본질에 다가서는 데는 ‘축적의 시간’이 필요하다. 시간을 투자한다고 해서 곧바로 성과가 나오지는 않는다. 그 불확실성의 구간을 견뎌야 다음 계단으로 뛰어오를 수 있다. 최인아 대표는 성과 그래프가 계단형인 것은 단단한 소수를 걸러내는 우주의 테스트”라고 표현한다.(page 100)
  • 마윈은 2004년을 회고하면서 이렇게 말한다. “리더십은 곧 결단이다.” 그는 다른 강의에서 이런 말도 했다. “기회는 언제나 도전속에 숨어 있다.” 법을 지키지 말라는 말이 아니다. 리더십에는 책임을 떠맡는 결단이 필요하다는 의미다.(page 114)
  • 뛰어난 리더들은 설사 잘못된 결정이라 하더라도 아무런 결정도 하지 않는 것보다는 낫다는 것을 안다. 앞서 이야기한 CEO 특성 연구에 따르면, 결단력이 부족하다는 평가를 받은 임원 중 단지 6%만이 너무 성급하게 결정을 내렸다는 이유로 낮은 점수를 받았다. 나머지 94%는 결정을 너무 느리게 해서 나쁜 점수를 받았다.(page 123)
  • 하늘은 사람을 갖가지 방법으로 시험한다. 현대의 영웅인 기업가들을 시험하는 전형적인 미션과 난관은 무엇일까?
    우선은 살아남는 것이다. 어떤 어려움에도 포기하지 않고 버틸 수 있어야 한다. 헤라클레스나 오디세우스나 다를 바 없다. 그럼에도 제풀에 지쳐 나가떨어지는 사람들이 많다. 그래서 어떤 어려움도 참고 버틴 이들의 이야기가 감동적인 이유이기도 하다.(page 137)
  • 키루스가 부하들의 이름을 불렀던 또 하나의 의미는 책임 소재를 명확하게 하는 것이었다. 그는 아래사람에게 무슨 일을 시킬 때 “누가 가서 물 좀 가져와!” 혹은 “누가 가서 나무 좀 쪼개!”라고 명령하는 것은 바보짓이라고 생각했다. 누군가를 거명하지 않고 명령하면 누구도 자기 책임이라고 생각하지 않으며, 명령에 따르지 않아도 같이 욕을 먹기에 수치심이나 두려움을 느끼지 않기 때문이다. 그래서 키루스는 어떤 명령을 내릴 때도 반드시 부하들의 이름을 거명했다.(page 155)
  • 키루스는 진정한 재산은 돈이 아니라 다른 사람의 신뢰라고 말한다. 돈은 도둑맞을 수 있지만 신뢰는 도둑맞지 않기 때문이다. 직원들이 마음으로 당신을 따르지 않는다고 느낀다면, 이 대목을 다시 읽어보면서 당신에게 가장 귀중한 것을 그들에게 내어줄 마음이 있는지 반문해보기 바란다.(page 158)
  • 기업들은 자본의 관리에 대해서는 고도로 발달된 규율과 기법을 갖고 있다. 그런데 진정 희소한 자원인 시간, 인재, 에너지는 주먹구구식으로 관리한다. 예를 들어 직원이 불과 몇 백만 원의 예산을 쓰려고 해도 엄격한 사내 절차를 거쳐야 한다. 그러나 시간은 그렇지 않다. 동료들의 시간을 빼앗는 회의를 소집하는 데는 아무런 심사도 필요하지 않다.(page 162)
  • 일을 열심히 하려고 할 때 회사가 도와주기는커녕 발목만 잡는다고 느껴도 주인의식을 갖기 힘들다. “빌린 차를 세차하는 사람은 없다”는 말이 있다. 에너지를 쏟게 하려면 주인의식과 참여감을 느끼도록 만들어야 한다.(page 166)
  • 헤이스팅스는 “우수한 직원이 바보 같은 짓을 했을 때 관리자는 그들을 탓할 것이 아니라, 맥락을 제대로 제공했는지 돌아봐야 한다”고 말했다.(page 170)
  • 채용을 중시하는 마이다스아이티의 경영은 구글과도 맥이 닿아있다. 구글의 인사 총괄 임원 라슬로 복은 이런 말을 한 적이 있다. “일반적으로 직원을 뽑아서 통제하고 관리하는 데 힘을 쏟는데, 구글은 최적의 사람을 뽑아서 자유롭게 일하도록 맡긴다.”(page 177)
  • 크세노폰이 오늘 부하들의 무심함과 이기심 때문에 깊은 배신감에 빠진 당신을 본다면 아마 이렇게 충고할지도 모른다. “억울해 할 것 없어. 사람들이란 원래 그런 거야. 다른 사람들에게, 부하 직원들에게 이해받으려 하지 말아. 그들에겐 자신의 이해가 훨씬 중요한 것이야. 리더는 이해받기 위해 존재하지 않아. 사명을 위해 존재하는 거야. 리더의 숙명이라고 생각해.”(page 184)
  • 런던비즈니스스쿨의 도널드 설Donald Sull 교수는 “CEO가 경영 잡지의 표지에 자주 등장하거나 책을 쓰고 강연을 다니면 위험 신호”라고 말한다. 그런 일들은 CEO가 자신이 과거에 했던 방식대로 하라고 모든 직원에게 강요하는 것과 마찬가지라는 것이다.
    리더십 컨설턴트 존 발도니John Baldoni는 기업 경영자가 휴브리스에 빠졌는지를 파악하는 몇 가지 자가진단법을 제시했다. 그 중 몇가지는 꽤 와 닿는다. “부하 직원들이 늘 당신의 의견에 동의한다”도 그중 하나다.(page 198)
  • 그만두려는 직원에게 그 이유를 물어보면 대개 “다른 회사에서 더 좋은 조건을 제시해서”라거나 “적성이 안 맞아서”라고 대답한다. 하지만 그것은 핑계일 뿐이다. 어떤 말을 해도 1년 동안 회사의 다른 누구에게도 이야기하지 않겠다고 약속하면 주저하다가 내놓는 답이 “상사 때문”이라는 것이다. 퇴사 직원의 99%는 그렇다고 한다.(page 209)
  • 일터에서 리더가 분노하는 경우는 부하들이 잘못을 저지르거나 실수를 하거나 그들의 일처리가 마음에 안 들 때 등 다양할 것이다. 그런데 세네카는 “질책은 필요하지만 분노는 필요하지 않다”고 충고한다.(page 213)
  • MIT 경제학과의 대런 애쓰모글루Daron Acemoglu 교수는 『국가는 왜 실패하는가』라는 책에서 국가의 성패를 가르는 것은 이른바 포용적인inclusive 정치경제 제도의 유무라고 말한다. 말하자면 과거 조선에는 그것이 없었고, 연해주에는 있었던 것이다. 포용적 제도하에서는 규칙과 법이 살아 있고, 사람들은 자신이 창출한 것을 소유할 수 있는 권리와 적절한 보상을 보장받는다. 또한 누구에게나 올바른 기회, 즉 원하는 직업을 가질 기회가 열려 있고, 좋은 아이디어를 가진 사람은 사업을 할 수 있는 기회도 있다.(page 238)
  • 만약 어떤 사람이 취직해서 월급을 200만 원 받는다고 해보자. 그 사람이 만약 200만 원 어치만 일하면 충분하지’라고 생각한다면 그는 곧 도태당할 것이다. 200만 원 월급을 받는 직원이 예를 들어 400만 원의 가치를 창출할 때 그 직원은 400만 원에서 200만 원을 뺀 나머지 200만 원 어치의 발가벗은 힘을 갖게 되는 것이고, 그것이 곧 이 직원의 경쟁력이다.(page 243)
  • 몇 년 전 빅데이터라는 말이 유행했다. 그러나 빅데이터 만능론은 위험하다. 결코 수치가 진실을 말해주지는 않는다. 데이터 더미에서 맥락을 도출하려면 인문학적 소양이 필수다. 가장 좋은 방법은 사람들 속으로 뛰어드는 것이고, 차선책은 문학작품을 읽는 것이다. “인문학은 호사가 아니라 경쟁력”이다.(page 249)
  • 경쟁의 가장 큰 해악은 그것이 삶의 기준을 나 자신이 아니라 ‘다른 사람과의 비교’로 옮겨놓는 데 있다고 생각한다. 그래서 일까. 쇼펜하우어는 “다른 사람들의 머리는 진정한 행복이 자리를 잡기에는 너무 초라한 곳이다”라고 말한다.(page 259)
  • 로런스 레비와 스티브 잡스에게 주목할 점은 따로 있다. 그것은 바로 ‘참고 기다릴 줄 알았다’는 것이다. 그들은 어려운 여건 속에서도 픽사의 천재적인 인재들이 마음껏 일할 수 있도록 기다려주었다. 닦달하거나 채근하지 않았다.
    창의성은 어느 날 갑자기 튀어나오지 않는다. 한 발 물러서고 품어주며 햇볕을 쬐어줄 때 싹을 내민다. 로런스 레비는 영화를 많이 제작해야 수익성이 높아진다면서 어느 날 갑자기 ‘1년에 3편씩 훌륭한 이야기를 창작하라’는 식으로 목표를 명시한다는 것은 얼토당토않은 일이라고 말한다.(page 291)
  • 한 가지 재미있는 점은, ‘자유와 질서의 조화’라는 주제로 강의를 해보면 경영자들은 질서 부분을 좋아하는 반면, 직원들은 자유 부분을 좋아한다는 것이다. 자신에게 절실하고 필요한 것을 선별적으로 받아들이기 때문이다. 하지만 조직의 성장을 위해서는 경영자는 자유를, 직원은 질서를 음미하는 역지사지가 필요하지 않겠는가.(page 305)

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