presenteeism 미국식 [ˌpreznˈtiːɪzəm]
(특히 실직에 대한 불안감 때문에) 필요 이상으로 직장에서 많은 시간을 보내는 것

 

프리젠티즘의 사전적 정의 입니다. 반면 최근의 경영학에서는 육체적, 정신적 컨디션이 정상적이지 못할 때 회사에 출근은 했지만 업무의 성과는 떨어지는 현상을 말합니다. 즉, 회사에 출근했지만 일시적인 질병이나 심한 스트레스 등으로 컨디션이 정상적이지 않을 때 업무의 성과가 현저히 낮아진다는 것입니다. 어떤 직원이 결근을 하게 되면 이로 인한 생산성 하락은 눈에 잘 띄게 됩니다. 하지만, 프리젠티즘에 의한 생산성 하락은 쉽게 눈에 띄지 않습니다. 출근을 했기 때문에 회사 입장에서는 큰 문제가 아니라고 생각하고 가볍게 넘어가기 때문입니다.

제한된 시간과 자원으로 더 높은 생산성을 이뤄내기 위해서는 구성원의 생산성 향상을 방해하는 직접적인 요소를 찾아내야 합니다. 대부분이 업무 스트레스 보다는 인간관계에서 오는 스트레스 입니다. 그에 대한 해결책을 제시하는 것도 필요합니다. 인건비가 높아짐에 따른 기업의 경쟁력 확보 전략은 정서적 안정을 통해 업무 몰입도를 높이는 것으로 변해가고 있습니다.

 

적게 일하고 크게 어필하고 싶을 때 읽는 책 다 잘하고도 한소리 듣는 직장인을 위한 커리어 매뉴얼
김희양 저 | 팜파스 | 2018년 08월 30일

 

일이 힘들거나, 직장생활이 힘들다고 하소연 합니다. 그 배경에는 “사람이 힘들어요”가 깔려있습니다. 불필요한 감정 소모만 줄여도 직장 스트레스는 확실히 줄어들게 됩니다. 업무 관련 생산적인 스트레스만 남기고, 인간관계에 대한 스트레스는 최소화해야 합니다.

퇴사를 고민하는 직장인들을 상담하다 보면 공통점이 있다. 문제의 대부분은 인간관계에서 시작되고, 그 발단은 아주 사소한 것이다. 사소한 것으로 미운털이 박히는 식이다. 한편 회사에 대한 만족도가 높은 직장인들을 보면 거기에도 공통점이 있다. 같이 일하는 사람들이 너무 좋다는 것이다. 그들이 좋다는 이유도 너무 사소하다. 모르는 것을 잘 가르쳐주고, 밥 먹을 때 같이 가자면서 챙겨주고, 몸이 아플 때 괜찮은지 물어봐주고, 서먹할 때 먼저 말 걸어주었던 것이 고마워서다.^53쪽

일을 완벽하게 잘하고도 한소리 듣는 직장인들도 많습니다. 흔한 말로 ‘찍혔다’는 이야기를 합니다. 이런 사람들은 일보다는 ‘사람’관점의 인간적인 맥락을 쌓지 못한 경우가 많다고 합니다. 일과 삶의 균형 처럼 사람 됨됨이와 능력의 균형도 필요하다는 것입니다. 일만 잘하는 사람이 아니라 일도 잘하는 사람, 그래서 같이 일하고 싶은 사람, 같이 일하면 시너지 효과를 낼 수 있는 사람이 되어야 한다고 이야기 합니다.

세상에 상사 마음에 들지 않게 일하겠다고 마음먹고 출근하는 직원은 없다. 직원에게 까칠하게 이것저것 태클을 걸겠다고 작정하고 출근하는 상사도 없다. 우리는 누구나 직장에서 일을 잘한다고 인정받고, 사람들과 잘 지내기를 원한다. 그러나 말처럼 쉽지 않다. 아주 사소하고 별것 아닌 말과 행동으로 느끼는 서운함과 언짢음이 그 발단이다.^8쪽

이 책은 인간관계를 개선하는 습관, 스타일, 매너 들을 이야기 합니다. 이것들이 커리어에 중요한 영향을 끼친다는 것을 깨닫기를 바라고 있습니다. 금수저든 흙수저든, 갑이든 을이든, 남자든 여자든, 나이가 많든 적든, 직급이 높든 낮든 우리는 허점 많은 한 인간에 불과하다고 합니다. 그런 인간을 대하는 가장 좋은 방법은 ‘인간적으로 접근하는 것 뿐이다’라는 것입니다. 인간적인 접근에는 남들과 다른 센스가 필요합니다. ‘센스가 좋다’라는 말을 이미 듣고 있더라도 거기에 머무르지 말고 센스를 정무감각으로 업그레이드하라고 합니다.

책의 저자는 김희영 입니다. 고객 서비스팀 사원으로 시작해서 세일즈 마케팅을 담당하는 영업을 거쳤습니다. 사회생활을 시작한 지 9년째 되던 해에 영국계 글로벌 라이프사이언스 프리미엄 물류 기업인 마켄Marken의 첫 번째 한국 지사장으로 발탁됩니다. 평벙한 직장인이 일반적으로 하는 한계단 씩 밟아가는 계단식 승진이 아니라 사원-팀장-과장-지사장으로 커리어 점프업을 한 독특한 경력을 가지고 있습니다. 현재는 스타트업 기업 콜드체인플랫폼의 CEO입니다.

직장내에서 인간에 대한 제대로 된 이해를 통해, 공감 능력을 향상시키는 것. 그것은 아주 사소한 것일 수 있습니다. ‘이런 사소한 것까지 알려줘야 하나?’라고 생각하는 그런 것, 기본 중의 기본인 것들입니다. 너무 기본적인 것이라 친한 사이에도 말해주면 기분 나빠 할까 쉬쉬하고 말해주지 않는 것들. 그것들을 이 책에 담고 있습니다.

기업의 신입사원 교육 과정을 보면 “글로벌 비즈니스 매너”라는 교육 과정이 꼭 있습니다. 요즘 전문직으로 각광받는 직업강사, 특히 대부분의 여자 강사분들이 강사 경력을 처음으로 시작하면서 진행하는 과정이기도 합니다. 직장 생활을 오래하신 분들 중에 혹시 그때 들었던 여러가지 비즈니스 매너들 기억하시나요? 고참(?) 분들은 이 책을 통해 기본적인 매너를 다시 확인할 수 있습니다.

일만 해도 피곤한데 인간관계 문제로 스트레스 받지 말자고 합니다. 사소한 것들에는 놀라운 힘이 있습니다. 비굴하게 사바사바하지 말고, 쿨하게 ‘사바(Small Act Big Appeal, 작은 것으로 크게 어필하는 것)하라’라고 합니다. 사소한 것들이 직장 내 인간관계에서 호감을 주고, 다른 사람과와 작은 차이를 만듭니다.

기본이라는 것, 일한 것 이상으로 크게 인정받을 수 있는 길입니다. 알았다고 끝나는 것이 아닙니다. 실천이 중요합니다.

 

• 마커스 교수는 인간의 마음을 클루지, 그것도 가장 기상천외한 클루지라고 했다. 인간은 체계적이고 신중하게 미래의 계획을 세울 만큼 똑똑하고 이성적이면서도, 순간의 만족을 위해 그 모든 것을 내팽개칠 만큼 어리석고 감정적이기 때문이다. 또한 편견에 취약하고 기억하고 싶은 대로 기억하는 등 여러 가지 결함이 있는데도 그 사실을 인지하지 못하거나, 알면서도 그것을 당연하게 받아들이기 때문이다. 취직만 하면 소원이 없겠다면서 일이 많다는 이유로 입사한 지 몇 달 만에 퇴사하고, 회사에 뼈를 묻겠다고 큰소리쳤으면서 가장 먼저 이직하고, 인사 제대로 안 하는 신입사원을 두고 인성이 안됐다면서 정작 본인은 상사에게 안하무인격으로 행동하는 클루지는 어느 직장에나 있다. (page 21)
• 가장 일하기 좋은 회사이자 혁신적인 기업인 구글은 전 세계에서 가장 똑똑하다는 인재가 모였지만, 다른 기업과 마찬가지로 업무 생산성 문제를 안고 있었다. 기술은 발전하는데 생산성은 그만큼 늘지 않는 점이 아이러니였다. 구글은 이 생산성 문제를 풀기 위해 좋은 리더는 조직의 산소와 같다는 ‘산소 프로젝트Oxygen Project’와 전체는 부분의 합보다 크다는 아리스토텔레스의 명언을 빌려 ‘아리스토텔레스 프로젝트Aristotle Project’를 진행했다. 그리고 생산성 문제의 답을 찾아냈다. 답은 바로 인간관계에 있었다. 업무 능력과 인간미를 갖춘 리더, 타인에 대한 배려, 공감을 이끌어내는 사회적 감수성이라는 세 가지 요소가 생산성에 지대한 영향을 미치고 있었던 것이다. 산출량output을 투입량input으로 나누는 생산성 공식은 현실에서 먹히지 않았다. 일이 되고 안되고는 클루지 같은 인간의 마음에 달려 있었기 때문이다.(page 36)
• 인재 채용의 중요성을 말할 때 ‘인사人事가 만사萬事’라고 한다. 사람 사이에 예를 표하는 인사도 같은 한자라는 사실을 아는가? 일을 제 아무리 잘해도 인사 하나 제대로 못하는 사람에게 기회는 없다. 기회가 왔다가도 사라진다.(page 61)
• 점심시간에 “식사하러 가시죠!”라며 상사를 챙기는 말한마디로도 자신의 존재감을 어필할 수 있다. 인간이든 동물이든 밥을 챙겨주는 사람에게 끌리는 것은 본능 아닌가? 식사하러 가자는 말에 바쁜 척 무성의하게 대답해도 상사는 밥을 챙겨주는 직원이 내심 고맙다. 굳이 이런 말을 할 필요도 없이 다들 식사하러 가는 분위기면 상사가 알아서 따라붙어야 하는 것 아니나며 반문하는 사람도 있다. 입장을 바꿔 생각해보자. 윗사람이 지나가는 말이라도 밥은 먹었냐며 챙겨줄 때 인간미를 느끼듯 상사도 밥을 챙겨주는 직원에게 인간미를 느낀다. 유난을 떨지 않으면서 상사와의 강력한 인간적 맥락을 만들어주는 한마디 “식사하러 가시죠.” 이 말을 다른 동료에게 빼앗기지 마라.(page 75)
• 상석 같은 것을 따지기 싫다는 상사의 말을 곧이곧대로 듣지 마라. 상사가 싫다는 것은 사실 상석이 아니다. 자연스럽게 상석으로 유도하면 되는데 상사를 상석에 앉히겠다며 호들갑을 떨어 어색한 상황을 만들고, 권위적인 상사로 비치게끔 분위기를 조성하는 그 행동이 싫을 뿐이다.(page 97)
• 한국을 넘어 글로벌 무대에서도 중요한 존댓말. 모국어인 한국어 존댓말도 못 하는 사람이 과연 영어의 예의어를 제대로 구사할 수 있을까? 존댓말을 잘하고 말고는 언어의 문제라기보다 인식의 문제이자 인성의 문제다. 자신을 낮추고 상대를 높이기 위해서는 우선 말에 실수가 없어야 한다. 존댓말은 커리어에서 빼놓을 수 없는 중요한 요소다. 존댓말 얕잡아보지 말자.(page 107)
• 누군가 사무실로 전화해서 상사나 동료의 휴대폰 번호, 이메일 주소를 물어본다면 이 정도쯤은 추측해볼 수 있어야 한다. 서로 잘 아는 사이가 아니거나, 알아도 그다지 친한 사이는 아닐 것 이다. 이런 경우 연락처를 함부로 알려줬다가는 미운털이 박히기 십상이다. 상사나 동료의 연락처를 알려주는 대신 지혜롭게 전화한 사람의 연락처를 역으로 받아서 전달하겠다고 하라.(page 115)
• 나는 상사가 내가 하는 업무의 고충을 잘 이해하지 못하거나, 회사의 지원이 더 필요할 때 보고서를 썼다. 힘들다고 징징대거나 뚱한 표정을 지으며 상사가 내 마음을 알아채주기를 바라기보다 보고서를 통해 소통했다. 상사에게 도움이 되고 싶을 때도 참고 자료나 아이디어를 정리해서 상사도 그의 상사에게 어필할 수 있도록 지원했다. 나 역시 이렇게 해주는 직원이 참 좋다. 상사에게 보고서를 잘 쓰는 직원만큼 든든한 자산은 없다.(page 161)
• 회사는 바보가 아니다. 회사에서 어떤 도전적인 업무나 직책을 맡긴다면 회사가 보기에 당신이 해 낼 수 있다고 믿기 때문이다. 어떤 회사도 어리바리한 사람에게 일을 맡기려고 하지 않는다. 그런데 참으로 많은 사람이 이런 기회를 막상 제안받으면 겁쟁이가 되어버린다. 자기 자신을 못 미더워하며 이렇게 꽁무니를 뺀다. “그 일은 저보다 높은 직급이 했던 일인데, 과연 제가 할 수 있을까요?”, ”저는 전임 팀장님처럼 하지 못할 것 같아요.
  어째서 “와, 정말요? 갑작스러워서 놀라기는 했는데 기회를 주셔서 감사합니다. 한번 열심히 해보겠습니다!” 라며 안심을 주지 못하는 것일까? 겸손하고 싶다면 “한 번도 해보지 않은 일이라 제가 부족한 점이 있을 텐데요. 부족한 점은 많이 가르쳐주세요”라고 하면 될 것을. 잘해서 시키는 것이 아닌 잘할 것 같아서 시키는 상황에서는 상사도 그 직원의 가능성만 믿고 도박을 하는 것이다. 이럴 때는 쭈뼛대지 말고 ‘내가 할 수 있다고 여기시니 시키는 거겠지’라며 자신의 가능성을 믿고 한번 도박을 해보자.(page 175)
• 한국어가 모국어인 사람들끼리 서로 말이 안 통해 일하기 힘들다는 경우가 얼마나 많은가? 과연 한국어 실력의 문제일까? 업무적 맥락을 파악하지 못하거나, 인간적으로 서로 싫어해서 이해하려고 들지 않기 때문이다. 영어도 크게 다를 바 없다. 겨우 커트라인을 통과한 영어 실력으로 취업했더라도 자신감을 가져라. 취업 이후 영어 점수 자체는 별 의미가 없다. 중요한 것은 영어로 언어가 다른 사람들과 효율적으로 소통할 수 있는 역량을 갖췄는가에 있다. 국제회의 통역사이자 대통령 5인의 정상회담 통역사로 알려진 한국외국어대학교 최정화 교수는 말보다 말을 통해 전달되는 감정이 더 결정적이라면서 유창한 백 마디 말보다 좀 어설퍼도 진심을 담는 것이 중요하다고 했다.(page 191)
• 채용할 때, 승진시킬 때, 좋은 기회를 누구에게 줄지 결정할 때도 마찬가지 현상을 보게 된다. “다 좋은데 그거 하나가 걸려”라고 한다면 좋은 결과는 기대하기 어렵다고 봐도 무방하다. “다른 건 몰라도 그거 하나는 마음에 들어”라고 한다면 의외로 좋은 결과가 나온다. 실제로 직장에서 이런 일은 비일비재하다. 당신이 어떤 조직의 팀장이라고 가정해보자. 마음에 쏙 드는 아홉 가지 장점과 거슬리는 단 한 가지 단점이 있는 직원과 마음에 쏙 들지는 않아도 거슬리는 딱 한가지를 하지 않는 직원 중에 누구를 선택 할 것인가?(page 208)